Диссертация (1140533), страница 9
Текст из файла (страница 9)
Установлено, что 78,2±2,4%участвовавших в исследовании организаторов здравоохранения в разноевремя входили в состав кадрового резерва своей МО, из них 57,6±2,9% –один раз, 9,3±1,7% –два раза, 33,1±2,8% – более двух раз.Определена реализация целей создания кадрового резерва в МО(табл. 7).Видно, что большинство (более 70%) респондентов считали основнойцелью создания кадрового резерва обеспечение потребностей организациив квалифицированном персонале. Кроме того, 15% организаторовздравоохранения указали на то, что в их МО создание кадрового резервапреследовало только формальную цель – для отчетности.54Таблица 7Реализация целей создания кадрового резерва в МО (% ответов)ЦелиОбеспечение потребностей организации в квалифицированномперсоналеСнижение текучести кадров (точнее, текучести наиболее ценныхсотрудников)Повышение позитивной мотивации на профессиональную деятельностьСоздание условий для профессионального и карьерного роста лучшихсотрудниковДостижение преемственности в коллективе, т.е.
сохранение опыта,стиля руководства, ценностейСокращение периода адаптации в должности руководителя вновьназначаемых работниковФормальная%73,5±2,651,7±3,035,1±2,842,4±2,945,0±2,933,1±2,815,2±2,1Экспертам было предложено дать характеристику реализации в ихМО классических принципов формирования кадрового резерва. Оказалось,что принцип актуальности резерва (потребность должна быть реальной)реализовался только в 33,5±2,8% случаев, принцип перспективностикандидата (ориентация на профессиональный рост, соответствующееобразование, возраст, профессиональный опыт и динамичность карьеры,состояние здоровья) – 28,3±2,6%, принцип соответствия должности и типурезерва – наличие требований к квалификации кандидата для работы вопределенной должности – 27,9±2,7%, принцип гласности – 10,3±1,8%.Этапность при формировании кадрового резерва (определение целей,состава должностей; создание моделей компетенций для выбранныхдолжностей; разработка положения о кадровом резерве; отбор кандидатовдля подготовки в кадровый резерв; составление программы подготовкирезервистов; оценка готовности кандидатов; окончательный отбор пуларезервистов), как правило, не соблюдалась.
Основное внимание уделялосьопределению состава должностей кадрового резерва.Представляло интерес то, какие обстоятельства учитываются в МОпри формировании состава кадрового резерва. Так, 46,4±2,9% опрошенныхотмети-ли, что это наличие лиц, которые будут уходить на пенсию;5539,7±2,9% – возможное «повышение» кого-то из сотрудников; по 29,1±2,7%– появление новых должностей и увольнение сотрудников; 7,9±1,6% –«понижение» кого-то из коллег.Только 46,0±2,9% респондентов сообщили о том, что в их МОразработано положение о кадровом резерве, которое выполняет следующиефункции: помогает структурировать этапы формирования кадровогорезерва,документальнозафиксироватьсоответствующиеправаиобязанности; служит важным источником информации для персонала оцелях, задачах и механизме подготовки кадрового резерва; являясьофициальным документом организации, подчеркивает важность кадровогорезерваисерьезностьнамеренийруководствапоотношениюкнововведениям.Организаторы здравоохранения поделились опытом определения в ихМОчисленногосоставакадровогорезерва:одинчеловекнапредполагаемое вакантное место – в 54,6±2,9% случаев; два человека – в41,3±2,9%; три – 4,1±1,2%.Таблица 8Методы оценки кандидатов в кадровый резерв, используемые в МО(% ответов)МетодыИзучение документов сотрудникаИзучение и оценка путем личного общения, проведения собеседованийСистематическое наблюдение в процессе врачебной деятельности,выполнения отдельных порученийОценка по результатам практической деятельностиЗнакомство с отзывами руководителей,в том числе смежныхподразделений, подчиненных, коллег%51,0±3,048,3±3,053,6±2,9545,7±2,834,4±2,1Анализ результатов аттестации, квалификационных экзаменов15,2±2,1АнкетированиеТестированиеЭкспертная оценкаВ ходе групповой дискуссииВ ходе деловой игры6,6±1,54,6±1,24,0±1,27,3±1,51,3±0,756Из данных, представленных в табл.
8, видно, что значимо более частооценкакандидатоввкадровыйрезервосуществляласьпутемсистематического наблюдения непосредственно в процессе трудовойдеятельности, выполнения отдельных поручений; изучения квалификации иопыта работы по документам; личного общения, проведения собеседованийи по результатам практической деятельности.Только 32,3±2,8% респондентов знали о том, что в их МОсоставляются планы (программы) подготовки лиц кадрового резерва(остальные считали, что они не формируются). В ходе такой подготовкиосуществляются определенные мероприятия (табл.
9).Таблица 9Осуществление в МО мероприятий подготовки лиц кадрового резерва(% ответов)МероприятияОбучение в специально организованной школе резерва на выдвижениеПовышение профессиональной квалификации, особенно поуправлению,в специальных учебных заведенияхПеревод на другие должности для приобретения необходимыхпрактических навыковВременное исполнение обязанностей вышестоящего руководителя (напериод его отсутствия) с целью приобретения управленческихопыта инавыковСтажировка в аппарате управления, в том числе за рубежомУчастие в семинарах, тренингах, деловых играх, научно-практическихконференцияхВыполнение отдельных решений по должности, на которую готовится«резервист»Участие в подготовке решений, документов, проведении совещанийруководящего состава различного уровняНаправление в командировки для ознакомления с передовым опытомСамостоятельная подготовка по профилю планируемой должностиДругое%10,9 ± 1,839,1 ± 2,926,1 ± 2,660,9 ± 2,92,2 ± 0,914,1 ± 2,014,1 ± 2,027,2 ± 2,69,8 ± 1,819,6±2,354,4 ± 1,2Из перечня мероприятий, указанных в табл.
9, наиболее частоиспользовалось временное исполнение обязанностей вышестоящегоруководителя (на период его отсутствия) с целью приобретенияуправленческих опыта и навыков –более 60% ответов, остальные –значимо реже.57Организаторы здравоохранения, которые были определены в составкадрового резерва, сообщили, что только 55,1±2,9% из них былиназначены на вышестоящую должность. В отношении остальныхруководством использовались различные способы удержания их в МО.При этом наиболее часто (мнение 61,6±2,9% опрошенных) реализоваласьорганизация временных замещений руководителя (на время отпуска,командировки, болезни и др.); по данным 28,5±2,7%, – расширениефункциональных обязанностей сотрудника, зоны его ответственности иуровняпринятияменеджерскихрешенийфункций,(повозможности,например,добавлениеруководствочастикаким-либоответственным направлением деятельности); только 21,2±2,4% – надбавкак заработной плате; 20,5±2,4% – назначение наставником над менееопытными сотрудниками.Анализ литературы свидетельствует о необходимости формирования вМО ряда документов управления карьерой медицинского персонала.
Вместес тем практика работы МО свидетельствует о том, что далеко не всегда этидокументы в наличии, хотя руководство и кадровые органы знают о них. Так,в табл. 10 представлены результаты выкопировки данных о состоянииформирования документов управления карьерой в 65 МО.Таблица 10Результаты выкопировки данных о состоянии формированиядокументов управления карьерой в МОДокументПоложение о карьереПоложение о ротации кадровСхема кадровых перемещенийИндивидуальные планы карьерыКарьерограммы%1,515,418,56,23,1Программы профессионального развития определенных категорий персонала44,6Программы адаптации для каждого лица, вновь назначенного на должность10,8Положение о кадровом резерве70,8Положение о конкурсе при зачислении в кадровый резерв18,558ДокументПеречень должностей, подлежащих замещению из кадрового резерва%76,9Программа формирования кадрового резерва44,6Список кадрового резерваПрограмма подготовки специалистов кадрового резерва86,266,2Отчётность о результатах управления карьерой12,3Из данных, представленных в табл.
10, следует, что не во всех случаяхдокументы управления карьерой медицинского персонала были разработаны.Так, установлено, что только четыре документа были разработаны более чемв 60% МО (расположены по мере убывания приоритета): список кадровогорезерва; перечень должностей, подлежащих замещению из кадровогорезерва; положение о кадровом резерве; программа подготовки специалистовкадрового резерва.В 45% МО были выявлены программы профессионального развитияопределенных категорий персонала, а также формирования кадровогорезерва.Остальные документы были менее чем в 19–11% МО. Это относится кположениям о конкурсе при зачислении в кадровый резерв, о ротациикадров; схеме кадровых перемещений; отчетности о результатах управлениякарьерой; программам адаптации для каждого лица, вновь назначенного надолжность.
Более того, индивидуальные планы карьеры, карьерограммы иположение о карьере были разработаны только в четырех МО (6,15%).Такимобразом,результатыпроведенногоисследования,представленные в данной главе, позволили, во-первых, расширитьпредставление об особенностях карьеры врачей в МО. Установлены срокивыбораврачебнойспециальности.Определенытипичная20-летняядинамика и успешность перемещений по служебной лестнице, приоритетыреализации карьеры, ее цели и их значимость, препятствующие испособствующие факторы(только 43±2,9% организаторов здравоохранениясчитали, что их карьере ничто не мешает или не мешало).
Врачи59распределеныповидам–(«ситуационная»20,8±2,4%;«собственноручная»– 19,1±2,3; «зависимая от начальника» – 16,8±2,2; «потрупам»– 13,5±2,0; «от развития объекта» – 13,2±2,0; «системная» 16,6±2,2)итиповым моделям («трамплин» – 30,4±2,7%; «лестница» – 27,4±2,6;«змея» – 22,8±2,5; «перепутье» – 19,4±2,3) продвижения по служебнойлестнице, вариантам стратегии поведения (выжидательная, критическая,традиционная, рациональная) в различных руководящих должностях,выявлены временные характеристики этапов карьеры (отличаются отклассических, что может быть использовано в практике реализациикадровой политики).Проведен анализ характеристик компетентности,психологическойустойчивости,руководствомподчиненными,ивзаимоотношенийобщейоценкисвышестоящимвыполнениясвоихобязанностей(9,0±1,7% главных врачей (начальников), 10,1±1,8% ихзаместителей,12,0±1,9%заведующих(начальников)структурныхподразделений не в полной мере или вообще не справлялись свыполнением своих должностных обязанностей), а также вторичнойадаптации (значимость условий, к которым необходимо адаптироваться,«цена» наступления адаптированности, её сроки и успешность) взависимости от занимаемой в МО должности.Во-вторых, оценено состояние управления карьерой врачей в МО.Определеныосновныеправила(принципы),которымиприэтомруководствуются, а также соотношение ролей субъектов управления воптимальном варианте и повседневной деятельности, проанализированопланирование (только в 68,7±2,7% случаях руководство, кадровые органыучаствовали в этом процессе), установлены его задачи и состояние ихрешения.
Дана характеристика формирования в МО кадрового резерва:цели и состояние их достижения; реализация принципов и этапов;разработка соответствующего положения и выполнение его функций;обстоятельства, которые учитываются при формировании состава, ичисленность;опытиспользования60методовоценкикандидатов,планированияивыполнениямероприятийподготовкирезервистов;результаты; способы удержания лиц, назначение которых не состоялось.Проанализированаразработкадокументовуправлениякарьерой(значительная часть документов разрабатывалась в 5-36% медицинскихорганизаций,отдельные–в59-86%).Установлено,чтоуровеньперечисленных характеристик существенно отличается в худшую сторонуот требуемого, а значит управление рассматриваемым процессом нуждаетсяв оптимизации.61Глава 4.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
