Диссертация (1140533), страница 8
Текст из файла (страница 8)
Предполагаетдействия по протореннойпредшественником дороге ииспользование прежних приемов48,8 ± 2,96***31,6 ± 2,7530,6 ± 2,7РАЦИОНАЛЬНАЯ. Основывается наотборе нескольких направленийдеятельности с целью быстро решитьнасущные. Может принести новичкууспех, показать его умелое руководство.В процессе её реализации нужнопостепенно учить подчиненных работатьпо-новому22,9 ± 2,5***32,1 ±2,8***41,5 ± 2,9100100100СтратегияВсего:Примечание: * – статистически значимые различия между 1 и 2-й группами; **– между 1и 3-й группами; ***– между 2 и 3-й группамиОчевидно, что, по опыту респондентов, их коллеги избирали различныеварианты стратегии поведения в новой должности. Так, рациональнуюстратегию в большей степени предпочитали главные врачи (начальники) МО,традиционную – заведующие (начальники) структурных подразделений МО.Существенно меньшее число врачей на всех рассматриваемых должностяхвыбирали критический вариант стратегии.Полученные данные дали возможность установить, что врачи,выполняющие различные должностные обязанности, в ряде случаевиспытывали существенные трудности.
Так, результаты анализа по 10балльной шкале совокупного коэффициента компетентности показали, чтоуровни теоретических знаний, практических навыков и способности к47прогнозированию в области организации здравоохранения у врачебногосостава, занимающего в МО должности главных врачей (начальников) МО иих заместителей, были статистически достоверно ниже требуемых – 8,2–8,4балла против 8,8–8,9и 7,6–7,8 против 8,4 соответственно (ошибки указанныхсредних величин не превышали 0,1 балла).По мнению экспертов, уровень физической работоспособности лицвсех рассматриваемых должностей также был существенно ниже требуемого(уровни состояния здоровья и резистентности организма не различались); от10,6±1,8 до 15,2±2,1% отличались сложностью и конфликтами (выраженнойнеприязнью)воАналогичнаякартинаврачебноговзаимоотношенияхсостава,имеламестосвышестоящимвотношениизанимающегоразличныеруководством.взаимоотношенийдолжности,сихподчиненными.
Кроме того, от 9,0±1,7 до 14,0±2,1% должностных лиц былисклонны к пессимистическому реагированию на конфликтные переживания,плохому настроению, недовольству всем и собой и т.п.Результаты общей оценки выполнения врачебным составом своихобязанностей по различным должностям представлены в табл. 3.Таблица 3Результаты общей оценки выполнения врачами своих обязанностей поразличным должностям (% ответов)Должностьзаведующий(начальник)структурногоподразделения МОзаместительруководителя(начальника)МОглавный врач(начальник)МОСоответствует предъявляемымтребованиям36,1 ± 2,843,5 ± 2,949,4 ± 2,96Имеются мелкие недостатки51,9 ± 2,9546,4 ± 2,9541,6 ± 2,9Имеются выраженные недостатки,10,7 ± 1,88,1 ± 1,67,7 ± 1,6Не справляется со своимиобязанностями1,3 ± 0,72,0 ± 0,81,3 ± 0,7100100100ХарактеристикаВсего:48Из данных, представленных в табл. 3, следует, что 9,0±1,7% главныхврачей(начальников)МО,10,1±1,8%ихзаместителей,12,0±1,9%заведующих (начальников) структурных подразделений МО не в полноймере или вообще не справлялись с выполнением своих должностныхобязанностей.При вступлении в новую должность происходит адаптация (вторичная)к новым условиям жизнедеятельности.Респондентам было предложено дать оценку по 10-балльной шкалеважности условий, к которым адаптируются вновь назначенные врачи (табл.4).Из данных, представленных в табл.
4, видно, что эксперты определиликомплексусловий:ккоторымнеобходимоприспосабливаться(такназываемый «комплексный адаптационный фактор»).Можно отметить, что значимость этих условий с перемещением наболее высокую должность существенно возрастает (р ≤ 0,05). В то же времядля всех рассматриваемых должностей сравнительно более значимыми былиприобретение новых управленческих знаний и навыков и решение болеесложных задач.Таблица 4Характеристика условий, к которым адаптируются врачи(баллы)УсловияДругиепо сравнению с предыдущейдолжностью ритм жизни и распорядБолее значительные физические нагрузкиБолее значительные эмоциональныенагрузкиБолее значительные интеллектуальныенагрузкиПриобретениеновых управленческих знанийи навыковДругие обязанности49Заведующий(начальник)структурногоподразделенияМОЗаместительруководителя(начальника)МОГлавный врач(начальник)МО5,085,997,264,254,505,185,876,957,875,726,837,516,287,639,245,756,727,74Заведующий(начальник)структурногоподразделенияМО6,11УсловияРешение более сложных задач7,22Главный врач(начальник)МО8,07Заместительруководителя(начальника)МОНеобходимость руководить подчиненными5,976,717,38Решениеновых проблем семейно-бытовогохарактераФормирование новых социальнопсихологических отношений в социумеНовые взаимоотношения с вышестоящимруководством3,373,954,554,935,886,675,726,006,92Приспособление к новым условиям, как правило, содержит такназываемый психофизиологический компонент (происходит на уровнеорганизма) и сопровождается снижением физической работоспособности,резистентности организма, соответственно повышенными утомляемостью(переутомлением) и заболеваемостью.
Такая «цена» коррелирует созначимостью новых условий. У главных врачей (начальников) МО онасоставила 7,40±0,11 балла по 10-балльной шкале, для их заместителей изаведующих (начальников) структурных подразделений МО– статистическидостоверно ниже(5,78±0,09 и 5,23±0,09 балла соответственно).Установлено, что в наибольшей степени последствия влияния наорганизм врачей необходимости адаптироватьсяк новым условиямжизнедеятельности выражаются в более высоком уровне заболеваемости –мнение 80,1% опрошенных.
Остальные указали на превалирование сниженияфизической работоспособности.Вместе с тем на сроки наступления адаптированности, по мнениюреспондентов, в большей степени влияют другие факторы. Так, заведующим(начальникам) структурных подразделений для такого приспособлениянеобходимо существенно больше времени, чем их более опытным икомпетентным коллегам, – 12,26±0,14 месяца (заместителям руководителя –9,05±0,10 и главным врачам – 7,65± 0,09).Распределение врачей по успешности их адаптации при занятии новой50должности в МО представлено в табл.
5.Таблица 5Структура успешности адаптации врачейпри занятии новой должности в МО (% ответов)Оценка адаптацииУспешнаяНезначительные трудностиСущественные трудностиАдаптированность ненаступилаВсего:Должностьзаведующийзаместительподразделением руководителяМОМО47,350,531,229,117,115,6главныйврач МО46,335,116,84,44,81,8100,0100,0100,0Из данных, представленных в табл.
5, следует, что большая частьврачей при занятии ими новой должности адаптировалась успешно илииспытывала незначительные трудности (79–81%). Вместе с тем 16–17%характеризовались существенными трудностями адаптации и 2–5% вообщене смогли адаптироваться.Выявление особенностей исследуемого процесса, проведённое вданном разделе, даёт возможность перейти к рассмотрению вопросовуправления карьерой врачей в МО.3.2. Состояние управления карьерой врачей в медицинскихорганизацияхСостояние управления карьерой врачей в медицинских организацияхисследовалось по материалам, полученным в результате проведённого в2014-2015 гг.
по специально разработанной анкете опроса руководителейздравоохранения.Установлено, как реализуются основные правила (принципы),которыми необходимо руководствоваться при управлении своей карьерой.Наиболее приемлемыми являются: расширение познаний, приобретение51новых навыков, подготовка к занятию более высокой должности (62,3±2,9%ответов,первоеранговоеместо);необходимостьстатьнужныминициативному, перспективному, оперативному руководителю (49,7±3,0%,второе); принятие решений в области карьеры на основе компромиссамежду желаниями и реальностью, между своими интересами и интересамиорганизации(45,0±3,0%,третье);своевременныйучетизменений,происходящих вокруг (рынка труда, организации, окружающей среды)(43,7±2,9%, пятое); планирование своей жизнедеятельности (43,0±2,9%,шестое).Каждый сам управляет своей карьерой, но этим также должнызаниматься руководство МО, кадровые органы.
В каком соотношенииэто происходит в оптимальном варианте и повседневной деятельности(табл. 6)?Таблица 6Соотношение деятельности субъектов управления карьерой в МО(%, числитель - оптимальный вариант, знаменатель – в повседневнойдеятельности)УчастникиуправленияГлавный врач(начальник)МОЗаместительруководителя(начальника)МОКадровыеорганыЗаведующий(начальник)структурногоподразделения МОВрачспециалистВрач-специалистДолжностьзаведующийзаместитель(начальник)руководителяструктурного(начальника)подразделенияМОМОглавныйврач(начальник)МО*13,5±2,0 /38,7±2,936,5±2,9 /43,4±2,9*34,8±2,8 /18,6±2,338,6 ±2,8 /39,2±2,9*14,5 ± 2,0/ 7,4 ± 1,55*19,0 ± 2,3 /8,6 ± 1,7*22,4 ± 2,5 /34,6 ± 2,8–*22,8 ± 2,5/ 8,9 ± 1,7*24,0 ± 2,5 /14,4 ± 2,012,4 ± 1,95 /13,5 ± 2,013,0 ± 2,0 /12,2 ± 1,9*25,1 ± 2,6/ 13,2 ± 2,020,5 ± 2,4 /21,0 ± 2,4––24,1 ± 2,5 /20,1 ± 2,4–––52ДолжностьзаведующийзаместительглавныйУчастники(начальник)Врач-сперуководителяврачуправленияструктурногоциалист(начальника)(начальник)подразделенияМОМОМОРуководство30,4 ± 2,7 /48,4 ± 3,0 /*–/*–/вне МО33,3 ± 2,848,6 ± 3,011,7 ± 1,912,6 ± 2,0Всего:100 / 100100 / 100100 / 100100 / 100Примечание: * – различия между оптимальным вариантом и повседневнойдеятельностью статистически достоверны.Из данных, представленных в табл.
6, следует, что, по мнениюэкспертов, в повседневной деятельности здравоохранения управлениекарьерой врачей МО в ряде случаев происходит не так, как хотелось бы воптимальном варианте. Только относительно главных врачей (начальников)МО все оптимальные и существующие характеристики структурыуправления значимо не различались (р˃0,05). Обращает на себя внимание итот факт, что в управлении карьерой врачей-специалистов и заведующих(начальников)структурныхподразделенийМОпринимаетучастиеруководство вне МО, хотя в оптимальном варианте этого не должно быть.Одной из основных функций управления является планирование. Какже сами участники исследования планировали (планируют) свою карьеру?Оказалось, что индивидуальный (личный) план карьеры – программупрофессионального и должностного роста (оценка жизненной ситуации,постановка личных конечных и частных целей карьеры, конкретныемероприятия), а также карьерограмму (путь, который проходитврач дляполучения необходимых знаний и овладениясоответствующими навыками)в формализованном варианте (на бумажном носителе, компьютере)составляли только 3,4±1% опрошенных.
Они были в «голове» у 56,7±2,9%,их вообще не было у 39,9±2,9%.По мнению 68,7±2,7% опрошенных, руководство, кадровые органыМО участвовали в планировании карьеры врачебного состава. При этомнаибольшеевниманиеуделялось53решениюследующихзадач:формированию кадрового резерва (50,3±3% ответов); определениюпутей служебного роста, удовлетворяющих потребность в персонале(39,1±2,9%); достижению взаимосвязи целей организации и отдельногосотрудника, обеспечению его специфических потребностей (38,4±2,8%).Другиеклассическиезадачипланированиякарьеры,например,«формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста,используемых в конкретных карьерных решениях, детализация требованийдля вступления в каждый новый этап профессионально-квалификационногороста (образовательный уровень, деловой опыт, квалификация, возраст,развитие специальных способностей) или обеспечение обоснованнойоценки карьерного потенциала работников с целью сокращения напрасныхожиданий», решались существенно в меньшем числе случаев (менее 18,0±2,3% ответов).Одним из важнейших элементов реализации кадровой политикиявляется формирование кадрового резерва.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
