Диссертация (1140024), страница 5
Текст из файла (страница 5)
Воглаве организации обычно стоит сильный властный руководитель, принимающийпреимущественно авторитарные решения по вопросам стратегического развитияорганизации;-партиципативныйтипорганизационнойкультурыотличаетсявозможностями открытого обсуждения возникающих проблем, равновесным23распределением ответственности и функциональной нагрузки, оперативнойкоммуникацией и преемственностью, ориентацией на установление договорныхотношений в достижении интересов коллектива и организации в целом.
Лидерорганизации обеспечивает общую координацию действий и сотрудничество.Т.Ю. Базаров отмечает, что современные организации представляют собойполикультурные образования, что позволяет расширить возможности реализацииуправленческих мер, направленных на решение проблем.В исследовании Л.Ж. Аттаевой [7] полученные данные подтверждают, чтомедицинские учреждения в России имеют преимущественно бюрократическийтип управления, без применения современных персонал- технологий иориентации на организационную культуру учреждения.По результатам проведенного Н.Ф. Князюк, И.С. Кицул, М.С. Сасиной,Т.В.Гуршпон исследования организационной культуры с помощью модели«рамочной конструкции конкурирующих ценностей» К. Камерона и Р.Куинаустановлено, что именно внутренняя культура организации выступаетобуславливающим фактором адаптации и достижения стратегических задачорганизации [74, 57] и что в современных условиях в медицинских организацияхРоссии преобладает бюрократическая культура управления,В исследованиях О.Г.
Тихомировой подчеркивается, что «организационнаякультура – это потенциал организации, который проявляется в конкретныхэкономических и финансовых показателях в будущем» [147]. Заметим, чтомодернизационные процессы, происходящие сегодня в системе здравоохраненияРоссиитребуютнетолькоприменениятехнологий,направленныхнарационализацию кадровых управленческих процессов данной сферы, но ииспользование организационной культуры как опоры для принятия тех или иныхуправленческих решений.Исследование, проведенное Д. Денисоном и Э. Мишрой в США [190, 191],показало прямую корреляцию между доходностью компании и характеристикамиорганизационной культуры -миссией и уровнем внутренней согласованности.
Приэтом высокие показатели по вовлеченности персонала и адаптивности связаны с24инновационной деятельностью компании, а высокие баллы по показателюадаптивности и миссии компании влияют на объем продаж. По даннымисследования, проведенного Д. Денисоном и К. Феем [163], ключевымифакторами доходности, инновационности, а также качества продукции и услугявляются показатели уровня вовлеченности персонала в деятельность учрежденияиуровеньадаптивностихарактеристиккомпании.измеренийПреобладание(вовлеченность,однойсогласованность,изчетырехадаптивность,миссия) приводит к крайним идеальным типам Р. Куинна. Так, «перекос»профилякорпоративной культурыв сторону «миссии» характерен дляпредпринимательской культуры, а развитие «вовлеченности» и «интеграции»сдвигает корпоративную культуру компании в направлении «семьи».Исследования Д. Денисона показывают, что в наименее успешных компаниях сдоходностьюменее7%показателивсехчетырехизмеренийкультурызначительно ниже средних.
И наоборот, успешные компании с доходностью более20% одинаково сильны по всем четырем измерениям. Это свидетельствует о том,чтоесликомпаниястремитсяксозданиюинновационнойилипредпринимательской культуры, она не может сосредоточиться только наразвитииинновационностииликонкуренциизарезультат:нужныцеленаправленные усилия по всем направлениям.Анализ литературных источников свидетельствует о существенном влиянии наорганизационную культуру организации ее руководителя. Ведущая рольруководителя в формировании организационной культуры рассматривается вработах О.Г. Тихомировой [147], Э.Шейна [177]. В исследованииАрхангельскогорассматриваетсярольруководителясанаторно-В.А.курортногоучреждения [6], Р.В.
Зенина – роль руководителя лечебно- профилактическогоучреждения[48],К.В.Межевова-здравоохранения[94]. В исследованиирезервруководителейучрежденийО.А. Манеровой [91], посвященномнаучному обоснованию системы формирования кадрового потенциала в условияхреформы здравоохранения опрос руководителей проводился в качестве особой,но, тем не менее, одной из групп персонала в ряду других категорий сотрудников.25Считаем целесообразным выделение в нашем исследовании руководителей вособую группу респондентов для того, чтобы получить детальную информацию оразвитиииорганизационнойруководителей,посколькукультурыониучрежденияхявляютсяиопотенциальнымиролисамихинициаторамиоптимизации социально-трудовых процессов своей организации и акцептантамивозможных изменений, и опрос их позволяет изучать не только сложившуюсяпрактику применения технологий управления персоналом, но и возможности ееоптимизациисучетомсуществующихпредпочтенийипотребностейруководителей.
При этом особое значение имеет создание методики, максимальноучитывающей специфику мониторинга.Проведенный нами анализ литературы выявил, что для рациональногоприменения технологий управления персоналом медицинских организаций,подразумевающего в том числе воздействие на организационную культуру,руководители должны обладать надежной информацией об особенностях ееразвития и факторах, обуславливающих специфику – то есть существуетобъективная необходимость регулярной оценки динамики внутренних процессовразвитияорганизационнойкультуры.Поэтомунеобходимопровестиисследование с применением модели Т.Ю. Базарова и типологии Камерона иКуинна (для выявления типологии медицинских учреждений), а также сприменением методики «Организационная культура» Д. Дэнисона (DOCM –Denison Organizational Culture Model) для измерения силы организационнойкультуры и ее основных характеристик.
Методика адаптирована на российскойвыборке К. Феем [195, 163] (Стокгольмская школа экономики в СанктПетербурге) и включает в себя четыре направления оценки организационнойкультуры (внешний фокус, внутренний фокус, стабильность и гибкость),сочетание которых дает параметрыоценкикультуры («Вовлеченность»,«Согласованность», «Адаптивность», «Миссия»). Каждый показатель включаеттри блока отдельных характеристик, по пять характеристик в каждом блоке. Такаямодель в достаточной степени позволяет оценить систему социально-трудовыхотношений в современных медицинских организациях.26§1.2. Применение персонал-технологий в медицинских организацияхНа основе анализа зарубежного и отечественного опыта применения персоналтехнологий выявлено, что к наиболее значимым для современных медицинскихорганизаций персонал-технологиям относятся:- на этапеформированияштатного составаорганизации:планированиепотребности в персонале, анализ деятельности, привлечение кандидатов наработу в организацию (кадровая политика), оценка кандидатов при приеме наработу, адаптация персонала;- на этапе поддержания работоспособности персонала: оценка труда, программыстимулирования труда, организационное обучение;- на этапе оптимизации кадрового потенциала организации: диагностикаосновных характеристик организационной культуры; проведение оценкиструктурного и кадрового потенциала; определение типа организационнойкультуры; проведение социально-психологических исследований; разработкакадровой стратегии.Наблюдаемыевпоследниегодыдинамичныеизменениясоциально-экономической ситуации в стране актуализировали пересмотр кадровыхстратегийруководителейбольшинствамедицинскихорганизацийдляобеспечения высоких показателей эффективности деятельности, повышениякачества предоставляемых услуг и оптимального распределения имеющихсякадровых ресурсов.
При этом в сложившихся условиях на первый план дляруководителя выступает вопрос совершенствования управленческих подходов креализации кадровых изменений и оптимизация кадровых расстановок инеобходимость наиболее эффективного применения трудового потенциалакаждого работника и рационализации рабочего (трудового) времени сотрудниковШирокийспектрсовершенствованиесовременныхмедицинскихперсонал-технологийорганизаций.Внаправленсовременныхнаусловияхнедостаточно рациональная кадровая расстановка специалистов в медицинскойорганизации может быть обусловлена недооценкой руководителями процесса27планирования.
В работе М.В. Блохиной [15] проведен опрос руководителеймедицинских организаций по вопросам персонал-технологий, что позволилоразработать методология отбора и найма отдельных групп персонал, а такжеоценкипроизводственнойдеятельностиразличныхкатегорийработниковздравоохранения и системы трудовой мотивации профессиональной деятельностимедицинского персонала.Важное значение имеет использование такой персонал-технологии, какадаптация. Изучение процесса адаптации и воздействия социальной среды наформирование личности, особенности социального взаимодействия в условияхколлектива представлено в трудах классиков - М. Вебера [24, 25], Т.Парсонса[113].Т.Ю.Базаровым установлено [10, 11], что 90% людей, уволившихсяс работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своегопребывания в новой организации, и отмечается, что процедуры адаптации важныкак для нового сотрудника, так и для коллектива.Известно, что в практике управления персоналом могут быть использованытакже такие персонал-технологии, как анализ трудовой деятельности, аттестация,профессиональное обучение и развитие, мотивация.
В литературных источникахнами не выявлено данных по комплексному исследованию современныхмедицинских организаций на предмет использования разнообразных персоналтехнологий. Анализ использования этих персонал-технологий позволит выявитьрезервы совершенствования медицинских организаций.Созданиеположительнойсоциально-психологическойобстановкивколлективе становится одной из важнейших задач в управлении медицинскойорганизацией, в которой запланированы изменения. Так, работа в составеуспешногомедицинскогоколлективаспособствуетудовлетворенностимедицинского персонала своим трудом и служит дополнительным мотиваторомдля повышения вовлеченности персонала в организационные процессы, включаяпроцессы изменений.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
