Диссертация (1140024), страница 22
Текст из файла (страница 22)
Таким образом,целесообразно создание центров кадрового консультирования в структуреМинистерства Здравоохранения РФ.РЕЗЮМЕ:1.культуреНа основании полученных в диссертации данных об организационнойисследованныхорганизационнойорганизацийкультурысоздангосударственногоусредненныйбюджетногопрофильучрежденияздравоохранения - муниципальной детской поликлиники. Выявлено, что насовременномэтапеполикультурныеисследованныеобразованиясорганизациипреобладаниемпредставляютсобой«органической»и«бюрократической» организационной культуры по типологии Т.Ю.
Базарова.2.Полученныйусредненныйпрофильорганизационнойкультурысвидетельствует, что ни по одному показателю не достигнут оптимум в 5 баллов(«Вовлеченность»-3,7-4,4 балла, «Согласованность» от 3,3 до 3,9 баллов,«Адаптивность» -3,2-3,3 баллов, «Миссия»- 3,3 -3,4 баллов), что говорит о низкойготовности медицинской организации к изменениям, способности эффективноприспосабливаться к изменяющимся условиям социальной жизни.3Решетников А.В. Социология медицины 2(13).
Москва, 20081441453.Медицинскиеработникигосударственныхучрежденийздравоохранения имеют четкое представление о миссии в обществе и смыслеработы, однако при этом стратегия организации в целом остается для нихнедостаточно ясной, о чем свидетельствует оценка в 3,3 - 3,4 балла. Если приоценке понимания цели и задачи отклонение от среднего значения не превышало8%, то вопросы стратегии, видения перспективы развития организации, требуютбольшей информированности персонала организации в указанных вопросах, т.к.отклонения по некоторым вопросам достигали 35%.4.Созданный в диссертации усредненный профиль организационнойкультуры медицинской организации выявил наличие значительного числаобластей для совершенствования кадровой управленческой деятельности, и впервую очередь - свидетельствует о необходимости активизации работы поформированию организационной культуры медицинских коллективов.5.учетомУстановлены задачи руководителя медицинской организации свыявленного«органической»итипаорганизационной«бюрократической»:культуры на него возлагаютсясосредоточиваетвниманиенадлякультурысукрепленияпреобладаниембюрократическойзадачи специалиста-администратора, которыйпроцессахреинжинирингаипостроениирациональной инфраструктуры своей организации, а для упрочения органическойкультуры – задачи формулирования цели, стратегии организации, а также учетнужд персонала, развитие преданности делу и профессиональных способностейперсонала организации.145146ЗАКЛЮЧЕНИЕНа современном этапе развития здравоохранения как социальной системы исоциального института управленческие механизмы во многом обуславливаютсядинамикойизмененияситуации,модернизационнымиизменениями,экономическими вызовами современности.
В системе здравоохранения в течениепоследних десятилетий проводились меры по совершенствованию организации иповышению качества предоставляемых медицинских услуг, предлагались разныеновшества в управлении трудовой деятельностью ЛПУ. Так, последовательнобыли опробованы разные подходы к оптимизации управленческой деятельностимедицинских организаций – расширение прав руководителей по формированиюштатного расписания, управлению финансовыми потоками по отдельным статьям,нормированию нагрузки на персонал, рационализация использования коечногофонда, бригадные формы организации труда персонала и др.4Изменения в системе здравоохранения требуют от медицинских управленцевэффективного применения современных технологий не только в оборудовании иоснащении, но и в управлении своей организацией, в том числе кадровом.Стратегия управления персоналом в этих условиях должна стать частью общейорганизационной стратегии, которая, в свою очередь, является частью стратегииразвития медицинской отрасли.При этом невозможно переоценить значениекомпетентности руководителей в разработкекадровой политики исходя изосновных задач, стоящих перед ними в сфере управления персоналом, а также ввыборе кадровых процессов и персонал-технологий, направленных на еереализацию.
В связи с этим, одним из направлений исследования являлосьизучениесложившейсяпрактикипримененияперсонал-технологийвмедицинских организациях с различными задачами в сфере управленияперсоналом и выявление потребности руководителей в информации о данныхтехнологиях и преимуществах их использования.Вместе с тем, сегодня в отечественных медицинских организациях4Решетников А.В.
Процессное управление в социальной сфере: Руководство. – М., Медицина, 2001. С.22146147современные персонал-технологии применяются недостаточно полно и адресно.Так, исследование показывает, что при планировании потребности вперсонале 50±4,9% руководителей испытывают затруднения в количественнойили качественной оценке, либо в осуществлении планирования в целом.Планирование потребности в персонале не проводится в 30,4±4,5% медицинскихорганизаций, что затрудняет формирование их кадрового состава.Одновременно с этим, кадровая политика подбора персонала не являетсяосознаннойдля69,6±4,6%руководителеймедицинскихорганизаций.Руководителей, предпочитающих закрытую кадровую политику, вдвое больше,чем руководителей, которые хотели бы видеть в своей организации молодыхспециалистовпослеВУЗа,интернатуры,специалистов«состороны».Зависимость качества услуг от уровня профессиональной компетентностиперсоналамедицинскогостремлениеруководстваучреждениякприемуочевиднымнаработуобразомобуславливаютвысокопрофессиональныхспециалистов, а также к обеспечению повышения квалификации сотрудниковучреждения.Тем не менее, анализ деятельности сотрудников не проводится в 24,5±4,2%медицинских организаций.
При этом на этапе принятия решения о наймесотрудникаруководителимедицинскихорганизацийзаинтересованывинформации о результатах профессиональных испытаний (44,1±4,9%), тестовтрудовой мотивации (42,2±4,9) и особенностях личности соискателя (41,2±4,9%).Однако оценка кандидатов при приеме на работу проводится преимущественнотрадиционными методами: проверка соответствия формальным требованиям(94,1±2,3%) исобеседование с будущим непосредственным руководителем(54,9±4,9%), тогда какпроведение профессиональных и тестовых испытанийявляется скорее исключением (12,7±3,3%).Кроме того, недостаточный уровень знаний новых сотрудников отмечают52±4,9% руководителей медицинских организаций, однако лишь 35,3±4,7% изних поощряют занятия сотрудников учебной и научной деятельностью.
Заметим,что значение адаптации недооценивают 41,2±4,9% опрошенных руководителей,147148при этом в медицинских организациях, использующих процедуры адаптации, уновых сотрудников в два раза реже отмечаются проблемы с коллективом.Аттестация персонала проводится формально в38,2±4,8% медицинскихорганизаций. Лишь в 30,4±4,5% организаций аттестация помогает выявитьпроблемы и создать эффективные программы обучения и развития. Значимымидляруководителейкритериямиоценкитрудасотрудника,нарядуспрофессиональными навыками, являются навыки общения с пациентами(73,5±4,4%),интеллектуальныйпотенциалиобучаемость(64,7±4,7%),стрессоустойчивость и умение работать в нестандартной обстановке (50±4,9%).В структуре мотивации персонала медицинских организаций ведущую рольиграет материальная мотивация (80,4±3,9%). Более половины (57,8±4,9%)руководителей используют грамоты, благодарности, доску почета для поощрениясотрудников, при этом ни один из них не считает моральную мотивациюэффективной, предпочитая использовать натуральные формы (служебное жилье,служебные автомобили, мобильная связь).Негативные формы мотивации(выговор, наказание, угроза потери работы) находят применение в 28,4±4,5%медицинских организаций, хотя лишь 4,9±2,1% руководителей считают наиболееэффективными.Таким образом, изучение практики применения персонал-технологий вмедицинской организации позволяет не только оценить развитие социальнотрудовых отношений, но и выявить области для совершенствования системыстратегического управления, тем самым способствуя оптимизации применениятехнологий управления персоналом.
Одновременно, принятие взвешенных,адресных и эффективных кадровых управленческих решений в медицинскойорганизации будет способствовать снятию социальной напряженности вмедицинских коллективах и обществе в целом. Для этого необходимо учитыватькак специфику работы медицинской организации в целом и отдельных ееподразделений, так и особенности сложившейся в ней системы взаимоотношений,организационной культуры. Оба эти фактора могут быть дополнительноисследованы с помощью современных технологий управления персоналом, при148149этоммониторингэффективностипроводимыхизмененийдолженбытьрегулярной практикой, а не разовой акцией и предоставлять возможностьюкорректировкиуправленческоговоздействиянаколлективмедицинскойорганизации.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
