Диссертация (1140024), страница 21
Текст из файла (страница 21)
Куинну) и отражает сложившуюся десятилетиямижесткуюиерархиюкакворганизационнойструктурегосударственныхмедицинских организациях, так и в их организационных процессах. В целоморганизационная культураимеет достаточно сильные (от 3,3 до 3,8 балловпопятибалльной шкале) характеристики.При этом руководитель государственного бюджетного учреждения сегоднядолжен успешно сочетать в своей деятельности несколько управленческих ролей:для поддержания и укрепления бюрократической культуры на него возлагаетсяроль специалиста-администратора, который сосредоточивает внимание напроцессах реинжиниринга и построении рациональной инфраструктуры своейорганизации,аспецификаздравоохранениякаксоциальногоинститутаподразумевает упрочение органической культуры медицинского учреждения иуправленческой роли руководителя как радетеля наемных работников, задающего136137контекст и формулирующего организационные цели, который при этом реагируетна их нужды и способствует росту преданности делу и человеческихспособностей персонала организации.Сотрудники государственных учреждений здравоохранения подобного типасклонны принимать перемены, касающиеся их профессиональной деятельностипри условии их поддержки руководством, а навязанные «извне» измененияспособны внести диссонанс в органическую организационную культурумедицинских организаций.
Это подтверждают и полученные нами данные. Так,главный врач одной из исследуемых организаций успешно сочетает роль«родителя» (управленческая роль руководителя организации с органическойорганизационной культурой) и «организатора-наставника» (управленческая рольруководителя организации с бюрократической организационной культурой), втом числе и за счет значительного (более 10 лет) опыта руководства.
Главныйврач другой исследуемой организации на момент опроса исполняла своиобязанности чуть более года. При этом роль «родителя», уважаемого коллективомвыполняет предыдущий руководитель, проработавший главным врачом более 20лет и до настоящего времени остающийся в организации. Благодаря егоподдержке и наставничеству смена руководства не привнесла диссонанс ворганическуюорганизационнуюкультуруинеослабилаееосновныехарактеристики.Понимание возрастающей роли личности руководителя в организационномуправлении обуславливает необходимость постоянного совершенствованияуправленческой компетентности руководителей медицинских организаций, атакже повышения уровня их информированности о социально-трудовыхпроцессах,протекающихвмедицинскойорганизации.Сэтойцельюцелесообразным является внедрение в практику руководителей приемов поосуществлению регулярного внутриорганизационного медико-социологическогоисследования(диагностики)организационнойкультурымедицинскогоучреждения, которое является необходимым этапом оптимизации управленческойдеятельности, включая выявление ресурсов системы управления персоналом,137138совершенствованиеметодовитехнологийуправления,ихадреснойнаправленности.Таким образом, результаты исследования организационной культурымедицинскихорганизацийгосударственнойсовременныегосударственныесферыбюджетныесвидетельствуют,учреждениячтоздравоохранения«Детская городская поликлиника г.Москвы» представляют собой поликультурныеобразованияспреобладанием«органической»и«бюрократической»организационной культуре по типологии Т.Ю.
Базарова.Управленческая рольруководителя организаций подобного рода заключается в поддержании иукреплении строгой иерархии, свойственной государственным бюджетнымучреждениям здравоохранения, а также в создании организационной среды иформулированииорганизационныхцелей,отвечающихсоциальнойнаправленности деятельности медицинских организаций.Активизациямедицинскихработыпоколлективовформированиюпредполагаеторганизационнойсовершенствованиекультурыкадровойуправленческой деятельностис целью решения приоритетных кадровых задач, атакжестратегическихзадач,выявленныхспомощьюдиагностикиорганизационной культуры.По нашему мнению, именно выявленные в ходе медико-социологическихисследований проблемы и задачи должны определять дальнейшую организациюработы по управлению персоналом медицинской организации.
Следовательно,этап диагностики является необходимым и ключевым шагом в разработкеуспешной кадровой стратегии медицинской организации. Дальнейшие изменениязачастую подразумевают вызов существующей организационной культуре,вынуждая персонал пересмотреть то, что считалось само собой разумеющимся.При этом непременно возникают новые альтернативы профессионального исоциального взаимодействия всех сотрудников медицинской организации,претерпевающей организационные изменения.На момент проведения социологического исследования «Применениесовременных технологий управления персоналом в медицинских организациях г.138139Москвы» (2011г.
- 2012г., г. Москва, анкетный экспертный опрос специалистовруководящего звена медицинских учреждений г. Москвы, ГБОУ ВПО ПервыйМГМУ им. И.М. Сеченова) респонденты традиционно возлагали ответственностьза развитие кадрового потенциала и внедрение современных персонал-технологийв управление персоналом медицинской организации на:- руководителей структурных подразделений (26,3±4,4%)- отдел кадров (21,2±4%)- менеджер по персоналу (21,2±4%)При этом, не смотря на отсутствие подобной практики в медицинскихорганизациях, 8,8±2,8% руководителейприглашенныхкадровыхвозложили быконсультантов.Инаиболее,эту функцию нананашвзгляд,перспективным и обнадеживающим является результат, полученный более чем отполовины (63,2±4,8%) респондентов, которые считают внедрение современныхперсонал-технологий обязанностью руководителей всех уровней, тем самымдемонстрируя готовность к командной работе и понимание ее необходимости.Согласноматериаламдиссертационногоисследования,улучшениюсоциального климата в медицинских коллективах и укреплению организационнойкультуры будут способствовать мероприятия, направленные на осознание ипринятие персоналом организационной стратегии развития и отдаленныхперспектив будущего организации.
Преодоление сопротивления происходящимизменениям в настоящее время возможно с помощью внедрения технологийстратегического управления персоналом.При этом, учитывая специфику социально-трудовых взаимодействий вмедицинских коллективах и существенную роль личности руководителя вформировании организационной культуры медицинской организации, именноруководитель должен взять на себя ответственность обозначить существующуюпроблему, а также сообщить сотрудникам о принятых решениях после общегообсуждения и выработки группового решения.Заметим, что полученные нами данные свидетельствуют о недостаточнойзаинтересованности руководителей в повышении интеллектуального потенциала139140своей организации и демонстрируют низкие значения организационной культурыпо шкале «обучение».
Безусловно, деятельность медицинских организацийтрадиционно консервативна, что оправдано стремлением обезопасить здоровьеграждан. Соответственно, любые планирующиеся нововведения должны бытьпродуманнымиивысоконадежными.Приэтомразработкапрофилейпрофессиональных компетенций, внедрение новых учебных программ дляразвития дефицитных и стратегически важных компетенций, развитие системынаставничества и обмена передовым опытом, а в перспективе – внедрениепрограммы по удержанию критически важных знаний (предотвращение утратызнанийвместесувольняющимисяопытнымисотрудниками)являютсяпотенциальной зоной роста кадрового потенциала медицинской организации.Таким образом, целям рационализации применения персонал-технологий иактивизацииуправленческихусилийпоформированиюорганизационнойкультуры в современных медицинских организациях будут способствоватьразработка комплексной и долгосрочной программы развития кадровогопотенциала,согласующейсясобщейорганизации.140стратегиейразвитиямедицинской141§5.3.Применение современных персонал-технологии в условияхорганизационных изменений медицинских организацийПроведение реформирования медицинской отрасли в целом невозможно безсущественных изменений внутри отдельных медицинских организаций –организационной структуры, технологической основы, кадрового состава.
Вусловиях ограниченных экономических ресурсов и нарастания социальногоконфликта, вопрос оптимизации кадрового потенциала медицинских организацийстоитособенноостро.Любойпроцессорганизационныхизмененийсопровождается сопротивлением со стороны персонала, зачастую неосознанным,и преодоление этого нежелательного в социальном плане явления является однойиз задач руководителей медицинских организаций, при этом неуместное инесвоевременное использование кадровых методов и технологий может статьпричиной срыва запланированных нововведений.Результатымедицинскихпроведенногоорганизацийнамипоказали,экспертногочтозадачаопросаруководителейоптимизациикадровогопотенциала является актуальной для трети из них (33,3±4,7%) (глава 3.1).
Приосуществлении изменений руководителям необходимо учитывать: ситуациювнутри медицинской организации, время, отведенное на изменения и особенностиперсонала. При этом ведущими персонал-технологиями становятся:1. Диагностика основных характеристик организационной культурыдляоценки уровня готовности сотрудников медицинских организаций к процессамреформирования и оптимизации.Так,проведенноеорганизационнойнамикультурымедико-социологическоебюджетныхмедицинскихисследованиеорганизацийполиклинического звена показало их низкую готовность к изменениям (3,3 балла)и позволило выявить следующие характеристики, затрудняющие осуществлениеорганизационных изменений:- ясность для сотрудников стратегии развития организации (2,6 балла);141142- отсутствие противоречия между краткосрочными и долгосрочными целями(2,7 балла);- готовность к достижению согласия по ключевым вопросам (2,7 балла);- востребованность идей сотрудников (2,8 балла);- координация действий различных подразделений (3,3 балла);- своевременность реагирования на действия конкурентов (3,3 балла)- гибкость существующих методов работы (3,3 балла)2.Проведениеоценкиструктурногоикадровогопотенциаламедицинской организации и разработка плана оптимизации – организационнокадровый аудит.Примером успешно проведенного кадрового аудита и последующейоптимизации кадрового потенциала медицинской организации может служитьреформирование работы кадровой службы в многопрофильном стационарномучреждении, проводившееся на базеНаучного центра сердечно-сосудистойхирургии им.
А. Н. Бакулева РАМН2.3. Определение типа организационной культуры для выбора методовнедирективного сокращения персонала.Оптимизациянеобходимостьмедицинскихсокращенияорганизацийштата,что,взачастуюсвоюподразумеваеточередь,приводиткпсихологическому дискомфорту даже у оставшихся в медицинской организациисотрудников, ухудшению социально-психологического климата, снижениютрудовой мотивации и качества предоставляемой медицинской помощи. Методынедирективного сокращения персонала направлены на преодоление негативногонастроения в медицинском коллективе и должны соответствовать типуорганизационной культуры организации.Поскольку государственное бюджетное учреждениездравоохранения«Детская городская поликлиника г.Москвы» представляет собой поликультурноеобразование с преобладанием «органического» и «бюрократического» типаМанерова О.А. Научное обоснование системы формирования кадрового потенциала в условиях реформированияздравоохранени.
Дисс…. на соискание уч.ст. д.м.н. по спец. 14.00.33. МГМУ, Москва, 2010. С. 279.2142143организационной культуры (по типологии Базарова) (глава 5.2), для подобныхмедицинскихорганизацийтребуетсявыбородногоиздвухметодовнедирективного сокращения персонала либо их сочетание:а)формированиеизмененийиобщегопониманиявидениясвоегоместасотрудникамивбудущейорганизационныхорганизации(либонеобходимости ухода из нее), личностная оценка и поддержка сотрудниковлидером-руководителем;б) проведение аттестации всего персонала (а не только сотрудников, вотношении которых решается вопрос о сокращении), привлечение к еепроведению внешних экспертов для соблюдения объективности оценки,решающий голос руководителя при принятии решений о сокращении.4.Проведение социально-психологических исследованийпредваряющихорганизационные изменения и направленных на преодоление сопротивленияизменениям (в то числе – игнорирования указаний по их внедрению):- изучение настроений сотрудников;- выявление потенциальных источников сопротивления;- выявление потенциальных источников поддержки.5.Создание программ обучения и контроля совместимости задач спрофессиональным уровнем сотрудников:- разработка профилей управленческих и профессиональных компетенций;- внедрение учебных программ, направленных на развитие наиболее дефицитныхи стратегически важных компетенций (матрица программ обучения);- развитие наставничества и системы обмена передовым опытом;–внедрениепрограммы(предотвращениеутратыпоудержаниюзнанийвместекритическисважныхувольняющимисязнанийопытнымисотрудниками)6.Разработка кадровой стратегии:- обязательное привлечение к принятию решений экспертов и ключевыхсотрудников медицинской организации;143144-созданиепроектныхгрупппопоискурешенийнаиболееважныхорганизационных проблем;- проведение стратегических сессий и вовлечение сотрудников в разработку иуточнение «видения будущего организации» при планировании организационныхизменений (фасилитация);- выстраивание системы внутренних коммуникаций, регулярно информирующихо целях организационных изменений и достигнутых успехах.Исходя из вышесказанного, целью руководителя медицинской организациина сегодняшний день должна стать грамотная постановка задачи в соответствии сцелями организации, в достижении которой зачастую необходимо прибегнуть к«специализированной деятельности управленческого консультирования в сферекадрового менеджмента, широко распространенное за рубежом»3.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
