Диссертация (1140024), страница 20
Текст из файла (страница 20)
Камерону и Р. Куинну). Таким образом,сочетание этих показателей свидетельствует о поликультурности рассмотренныхмедицинских организаций.5.1.3.Исследованиеорганизационнойкультурымедицинскихорганизаций по показателю «Адаптивность»Важнымпоказателеморганизационнойкультуры,представляющейсущественный интерес для управления медицинскими организациями, является«Адаптивность», суммарное количество баллов по этому показателю составило51,8 для организации №1 и 50,4 для организации №2. Исследовалисьхарактеристики готовности организаций к изменениям, их ориентированности напациентов и потенциала обучения сотрудников, как показано на лепестковойдиаграмме рис.51, а такжев Приложении 4.Анализ показателя «Адаптивность» свидетельствует об относительно низкойготовности к изменениям в обеих организациях – средние значения ворганизациях №1 и №2 составляют 3,2 балла и 3,3 балла соответственно.
Все триблока характеристик адаптивности, представленные на рис.52, для организации№2 имеют высокий уровень отклонения от среднего - 33%, 26% и 36%соответственно, что говорит о низкой готовности к изменениям, неспособностиорганизацииэффективноприспосабливатьсякизменяющимсяусловиямсоциальной жизни. Подтверждениемслужатнизкие оценки персонала организации№1 гибкости существующих методов работы (3,0 балла) и своевременностиреагирования на действия конкурентов или изменений в конкурентной среде (2,9балла).128129Рис.51. Оценка показателя «Адаптивность» по результатам анкетирования129130Сотрудники организации №2 считают, что возможность осуществитьизменения в организации обычно наталкивается на сопротивление (2,2 балла).Однако,происходящиевсовременнойРоссииизменениявотрасли,подразумевают возрастание влияние рыночных отношений на деятельностьмедицинских организаций, а следовательно - на специфику и направлениеразвитияорганизационнойкультуры.Выявлено,чторуководствообеихорганизаций проявляет равную готовность к позитивным изменениям путемсотрудничества различных подразделений в осуществлении изменений -3,6 баллав обеих организациях.
При внедрении новых методов работы организации №1 и№2 соответственно оцениваются в 3,4 балла и 3,7 балла.Рис. 52. Усредненные характеристики адаптивности организацииВыявлено, что руководство организации №1 уделяет значительное вниманиеобучению персонала на собственном опыте, причем специалисты чувствуютвысокую востребованность своих идей (3,4 балла) – в отличии от коллег изорганизации №2, которые оценили этот показатель всего на 2,1 балла и выражаютобщее недовольство способностью организационной системы извлекать уроки изпрошлогоопыта.Данныеопросасвидетельствуют,что,прикладываясущественные усилия к развитию сотрудников и поощряя их стремление кобучению,руководствоорганизации№1осознаетответственность,накладываемую медицинской деятельностью, и не поощряет нововведений иготовности к риску, что проявляется, в первую очередь, в спецификеорганизационных решений.130131В процессе анкетирования персонал организации №2 оценил учет интересовпациентов при принятии решений руководством всего на 2,5 балла, что говорит онеобходимости работы в данном направлении.
Несмотря на то, что оценкиориентированности на пациентов (3,5 балла в организации №1 и 3,4 балла ворганизации №2) нельзя считать низкими, необходимо учесть, что в управленииперсоналомсовременныхмедицинскихорганизацийповышениюориентированности на пациентов уделяется все большее внимание, в связи с чемможно считать данное направление потенциальной зоной роста для обеихорганизаций.Подобныерезультатыхарактерныдлягосударственногосектораздравоохранения, когда в недавней ситуации отсутствия рыночной конкуренциимежду медицинскими организациями и социальной стабильности положениямедицинского персонала готовность к изменениям не являлась обязательнымусловием успешной деятельности. Вероятно, на момент исследования сотрудникигосударственныхучрежденийздравоохранениянеощущалирыночнойконкуренции с другими подобными учреждениями, не видели необходимости восуществлении изменений, были уверены в стабильности своего положения иположения организации в целом.5.1.4.Исследованиеорганизационнойкультурымедицинскихорганизаций по характеристике «Миссия»Суммарное количество баллов по показателю «Миссия» составило 50,8 дляорганизации №1 и 52,5 для организации №2.
Анализ данных, относящихся кхарактеристике «Миссия», представленных на лепестковой диаграмме на рис.53,позволяет оценить, насколько исследуемым организациям свойственно четкоепонимание своего предназначения и направления развития, определяющегостратегические цели и задачи, а также видение будущего (Диаграмма построена сиспользованием экспериментальных данных, представленных в Приложении4).131132Рис. 53. Представления коллектива о стратегическом развитии (миссии) организации132Вопросы, рассматриваемые при анализе характеристики «Миссия», вчастности, ясность целей и направления развития, ясность для сотрудниковстратегии развития, возможность оценить успешность продвижения к целям,перспективность действий руководства, образ будущего как фактор мотивациитруда сотрудников, позволяют проследить различия в обеихмедицинскихорганизациях.
Пятнадцать рассмотренных вопросов представлены в трех блокахна рис.5.8:-1 - стратегия; 2 -цели и задачи; 3- видение.Рис. 54. Средние показатели оценки персоналом стратегического развития(миссии) организацииВыявлено,чтосотрудникиобеихорганизацийразделяютединоепредставление о целях, считают их реалистичными, и видят свои возможности вих достижении.При проведении исследований в характеристике «миссия» в обеихорганизациях наиболее простым блоком выявился блок «цели и задачи», гдеотклонение от среднего не превышало 8%, а вот вопросы стратегии, виденияперспективы, как следует из представленных данных, в рассмотренныхорганизациях требуют специальной подготовки персонала (отклонения понекоторым вопросам в организации №2 достигали 35%).Средние оценки такой важной характеристики организационной культуры,как «видение перспективы» оказались достаточно низкими в обеих организациях -1343,2 балла в организации №1 и 3,4 балла в организации №2, что связано снедостаточнояснымпониманиемсотрудниковобеихорганизацийстратегического направление развития своих организаций.
Характерно, что уперсонала не сложилось общего представления о будущем организации – как ворганизации №1 (3,1 балла), так и в организации №2 (3,5 балла). Выявлено, что, всовременной медицинской организации сотрудники понимают и разделяютдействующие цели организации, но понимание стратегии развития и отдаленныхперспектив для организации представляется персоналу весьма расплывчатым.Во многом такая ситуация объясняется общими процессами реформированияв отрасли, продолжающимися изменениями социально-экономической сферы,нестабильностьюглобальныхэкономическихпроцессов.Такойрезультатобъясняется также тем, что данные аспекты затрагивают, в первую очередь,учреждениягосударственногосектораздравоохранения,испытывающиезатруднения в адаптации к динамичным изменениям социальной среды.На основе полученных данных об организационной культуре обеихорганизаций нами был спроектирован усредненный профиль организационнойкультурыгосударственногобюджетногоучрежденияздравоохранениямуниципальной поликлиники (рис.
55).Рис. 55. Усредненный профиль организационной культуры муниципальнойполиклиники134-135Полученныйусредненныйпрофильорганизационнойкультурыгосударственного бюджетного учреждения здравоохранения «Детская городскаяполиклиника г. Москвы» показывает значимое расстояние до оптимумапоказателей по большинству характеристик: разброс оценок колеблется винтервале от 3,3 до 3,8 баллов, и ни по одному показателю не приближается к 5баллам (оптимум).Данныеисследованиявыявили,чтосотрудникиобеихорганизацийразделяют единое представление о целях, считают их реалистичными, и видятсвои возможности в их достижении.
Медицинские работники государственныхучреждений здравоохранения имеют четкое представление о миссии в обществе исмысле работы, однако при этом стратегия организации в целом остается для нихне ясной, в связи с чем в результате исследования были получены низкие средниеоценки характеристики «стратегия»: 3,3 балла в организации №1 и 3,4 балла ворганизации №2.
Эффективность управленческих воздействий в подобныхмедицинских организациях неизбежно будет снижаться за счет внутреннегосопротивления коллектива, обусловленного низким уровнем согласия в вопросахстратегического развития и выработки общей системы ценностей.Усредненныйпрофильорганизационнойкультурыгосударственногобюджетного учреждения здравоохранения «Детская городская поликлиникаг.Москвы», построенный на основе полученных нами в процессе медикосоциологического исследования статистических данных, явно демонстрируетналичие значительного числа областей для совершенствования кадровойуправленческой деятельности, и в первую очередь - свидетельствует онеобходимостиактивизацииработыпокультуры медицинских коллективов.135формированиюорганизационной136§5.2.Управленческая роль руководителя медицинской организациив формировании организационной культурыРезультаты проведенного нами исследования свидетельствуют о успешномвыполнении руководителями своей управленческой роли по многим показателям.Действительно, типологическое исследование, проведенное по методике Д.Денисона, позволило определить, что современные государственные бюджетныеучреждения здравоохранения «Детская городская поликлиника г.
Москвы»представляютсобойнаправлениемвполикультурныеорганизационнойобразования.культуреэтихПриэтомведущимучрежденийявляется«Вовлеченность»: работники всех уровней ощущают свою причастность к целяморганизации, а групповые ценности ставятся выше индивидуальных, чтосоответствует «Органической» организационной культуре по типологии Т.Ю.Базарова (она же «Клановая» организационная культура по типологии К.Камерона и Р. Куинна). Второй по значимости характеристикой выступает«Согласованность», что соответствует «Бюрократической» организационнойкультуре по типологии Т.Ю. Базарова («Иерархическая» организационнаякультура по К. Камерону и Р.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
