Диссертация (1140024), страница 13
Текст из файла (страница 13)
Заметим, что ни один из опрошенных не считает наиболееэффективными моральные формы мотивации (грамота, благодарность, доскапочета). Сходные данные получены в группах n1 и n2(Приложение 2).Результаты исследования показали, что в повседневную практику управленияперсоналом медицинских организаций постепенно входит широкий спектрмотивационных форм, среди которых наибольшее значение (80,4±3,9%) имеетматериальная мотивация (надбавки, премии), которая, как было упомянуто выше,является и наиболее эффективной, по мнению опрошенных.7677Рис.18.
Формы мотивации - предпочтения руководителей (%)Более половины руководителей (57,8±4,9%) используют для поощрениясотрудников моральные формы мотивации (грамота, благодарность, доска почетаи пр.), не смотря на то, что ни один из них не посчитал данную форму мотивацииэффективной. Напротив, занявшие второе место в предпочтениях руководителейнатуральные формы (служебное жилье, автомобили и пр.) в существующейструктуре мотивации сотрудников занимают лишь шестое место и используютсятолько в каждой пятой организации (22,5±4,1%). Третью позицию (41,2±4,9%), вструктуре мотивации персонала медицинских организаций, так же, как и впредпочтениях руководителей, занимают организационные формы поощрениясотрудников (создание условий работы, ее содержание и организация).
Заметимтакже, что при том, что лишь 4,9±2,1% руководителей считают негативныеформы мотивации персонала (выговор, угроза потери работы и т.п.) наиболееэффективными, они находят свое применение в 28,4±4,5% медицинскихорганизаций (рис.19). Сходные данные получены в группах n1 и n2. При этомреспонденты группы n2 (кадровый резерв) демонстрируют большую готовность кприменению негативных форм мотивации (35±7,5%)(Приложение 2).7778Рис. 19. Структура мотивации сотрудников медицинских организаций (на 100опрошенных)Заметим, что руководители старших возрастных категорий склонны режеиспользовать негативные формы для мотивации своих сотрудников, чем их болеемолодые коллеги (рис.20).Рис. 20.
Использование негативных форм мотивации руководителями различныхвозрастных категорий (на 100 опрошенных)Эти данные были использованы нами для построения математическоймодели (табл. 4)7879Таблица 4.Фактические и расчетные значения использования негативныхформ мотивации (НФМ).ВозрастНФМруководителя, фактический,годы%до 30 лет57,1НФМрасчетный,%57,02201531-40 лет32,132,34797941-50 лет21,621,19222651-60 лет17,617,857171старше 60 лет16,716,645228Обработка данных методом наименьших квадратов с применением пакетаанализа Excel позволила получить математическую модель:НФМ= -0,000949598 t3 + 0,167299164 t2 –9,9177 t +215,24,где НФМ – использование негативных форм мотивации руководителеммедицинской организации (%); t–возраст руководителя, лет.Полученная зависимость представлена на рис.21.Зависимость НФМ от возрастаруководителя60R2 = 0,999750НФМ %40Ряд130Полиномиальный(Ряд1)20100020406080Возраст годы.Рис.
21. Экспериментальные точки и график зависимости НФМот возраста руководителяВ полученном уравнении коэффициент детерминации (R2) имеет высокоезначение R2= 0,9997,что свидетельствует о высокой точности аппроксимации7980(совпаденийэкспериментальныхматематическаямодельитеоретическихподтверждаетданных).высказаннуюнамиПолученнаягипотезуосуществовании зависимости между отдельными показателями и позволяет научнообосновать рекомендации по совершенствованию управления медицинскойорганизацией.Профессиональное обучение и развитие является неотъемлемой частьюповышения кадрового потенциала медицинской организации, и в существующихреалияхинформатизацииитехнологизацииобществаиобострениямежорганизационной конкуренции невозможно обойтись без постоянногосамосовершенствования, развития профессионального и интеллектуальногопотенциала сотрудников.
Как было упомянуто выше, 52±4,9% руководителеймедицинских организаций недовольны уровнем подготовки новых сотрудников исвязывают с этим проблемы, возникающие в коллективе при приеме соискателяна работу (см.§3.2).Однако в результате проведенного опроса выявлено, что на практике лишьчуть более трети (35,3±4,7%) руководителей медицинских организаций поощряютзанятия сотрудников учебной и научной деятельностью. В подавляющембольшинствемедицинскихорганизаций(87,3±3,3%)нереализуютсянововведения, касающиеся обучения и развития персонала - повышениеквалификации, обучение и развитие сотрудников проводится и контролируется встрогом соответствии с требованиями к медицинским специальностям.Лишь в 37,3±4,8% медицинских организаций используется наставничество.Современныепрогрессивныхпрограммобразовательныемедицинскихобучения,втомпрактики-стажировкисотрудниковорганизациях,разработкадополнительныхчисленемедицинскимв(коммуникационным,управленческим, навыкам поведения в конфликте и т.д.) являются скорееисключением из общего правила (рис.
22).8081Рис. 22. Обучение и развитие персоналамедицинских организаций (на 100 опрошенных)Добавим, что респонденты группы n1 (руководители) менее склонныпоощрятьзанятиясотрудниковучебойинаучнойдеятельностью,чемреспонденты группы n2 (кадровый резерв) (Приложение 2). При этом наименьшееих число (17,6±3,8%) отмечается в организациях с нерешенной задачейформирования кадрового потенциала организации, т.е. на успешность решениякадровых задач оказывает влияние также отношение руководителей медицинскихорганизаций к вопросам обучения и развития своих сотрудников (рис.
23).8182Рис. 23. Поощрение руководителями учебной и научнойдеятельностисотрудников в медицинских организацияхс различными кадровыми задачами (на100 опрошенных)Таким образом, в современных медицинских организациях существуетнеобходимостьрационализациисистемыуправленияперсоналомпутемприменения современных персонал-технологий для создания эффективныхпрограмм обучения и развития сотрудников.РЕЗЮМЕ:1.При планировании потребности в персонале 50±4,9% руководителейиспытывают затруднения в количественной или качественной оценке, либо восуществлении планирования в целом.
Планирование потребности в персонале непроводитсяв30,4±4,5%медицинскихорганизаций,чтозатрудняетформирование их кадрового состава.2. Кадровая политика подбора персонала не является осознанной для69,6±4,6%руководителейпредпочитающихзакрытуюмедицинскихкадровуюорганизаций.политику,Руководителей,вдвоебольше,чемруководителей, которые хотели бы видеть в своей организации молодыхспециалистов после ВУЗа, интернатуры, специалистов «со стороны».3.
Анализ деятельности сотрудников не проводится в24,5±4,2%медицинских организаций.4. При принятии решения о найме сотрудника руководители медицинскихорганизаций заинтересованы в информации о результатах профессиональныхиспытаний (44,1±4,9%), тестов трудовой мотивации (42,2±4,9) и особенностяхличности соискателя (41,2±4,9%). Однако оценка кандидатов при приеме наработу проводится преимущественно традиционными методами: проверкасоответствия формальным требованиям (94,1±2,3%) и собеседование с будущимнепосредственнымруководителем(54,9±4,9%),тогдакакпроведениепрофессиональных и тестовых испытаний является скорее исключением(12,7±3,3%).82835.Значениеруководителей,приадаптацииэтомвнедооцениваютмедицинских41,2±4,9%организациях,опрошенныхиспользующихпроцедуры адаптации, у новых сотрудников в два раза реже отмечаютсяпроблемы с коллективом.6. Аттестация персонала проводится формально в 38,2±4,8% медицинскихорганизаций.
Лишь в 30,4±4,5% организаций аттестация помогает выявитьпроблемы и создать эффективные программы обучения и развития. Значимымидляруководителейкритериямиоценкитрудасотрудника,нарядуспрофессиональными навыками, являются навыки общения с пациентами(73,5±4,4%),интеллектуальныйпотенциалиобучаемость(64,7±4,7%),стрессоустойчивость и умение работать в нестандартной обстановке (50±4,9%).7.
Недостаточный уровень знаний новых сотрудников отмечают 52±4,9%руководителей медицинских организаций, однако лишь35,3±4,7% из нихпоощряют занятия сотрудников учебной и научной деятельностью.8. В структуре мотивации персонала медицинских организаций ведущуюроль играет материальная мотивация (80,4±3,9%).
Более половины (57,8±4,9%)руководителей используют грамоты, благодарности, доску почета для поощрениясотрудников, при этом ни один из них не считает моральную мотивациюэффективной, предпочитая использовать натуральные формы (служебное жилье,служебные автомобили, мобильная связь).Негативные формы мотивации(выговор, наказание, угроза потери работы) находят применение в 28,4±4,5%медицинских организаций, хотя лишь 4,9±2,1% руководителей считают наиболееэффективными.8384ГЛАВА 4. ХРОНОМЕТРАЖ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИСРЕДНЕГО МЕДИЦИНСКОГО ПЕРСОНАЛАКАК ИНСТРУМЕНТ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ§4.1. Обработка и анализ экспериментальных данных о работемедицинского персонала приемного отделенияВозможности рационализации управленческих процессов по работе скадрамимедицинскихучрежденийисследовалисьнамисприменениемхронометража работы персонала приемного отделения городской клиническойбольницы №50 г.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
