Диссертация (1140024), страница 12
Текст из файла (страница 12)
Возможно, данноерасхождение объясняется тем, что руководители медицинских организацийдоверяют мнению, высказанному в письменном виде руководителем своегоуровня,тогдакакреспондентыгруппыn2,являющиеся«будущимнепосредственным руководителем» соискателя, склонны больше доверятьсобственному мнению о потенциальном подчиненном, чем еще одному6869документу. Этим же можно объяснить и стремление респондентов группы n2лично проводить собеседование при приеме соискателя на работу (57,5±7,8%)(Приложение 2).Рис. 12.
Оценка кандидатов на имеющиеся в медицинских организациях вакансии(на 100 опрошенных)Сравниваяданныеотехнологиях,применяющихсявмедицинскихорганизациях для получения информации о будущих сотрудниках в настоящеевремя (рис. 12) и управленческий запрос на подобную информацию (рис.11),можно отметить, что проверка обязательного формального соответствиякандидата должности является не только самой важной для руководителей, но исамой распространенной (94,1±2,3%).
Удовлетворена также и потребностьуправленцев в получении мнения о соискателе от уважаемого ими сотрудника, вроли которого, по-видимому, сегодня выступает будущий непосредственныйруководитель кандидата на вакансию – эта технология дополнительногособеседования хорошо известна всем руководителям и широко распространенаеще с советских времен, при этом, очевидно, не вызывает затруднений вприменении. Для менее распространенных в медицинской среде технологий,таких как проведение профессиональных и тестовых испытаний, наблюдаетсяочевидное расхождение между управленческим запросом и практикой ихприменения на момент исследования (лишь в 12,7±3,3% организаций).6970Известно, что процедуры адаптации упрощают вхождение сотрудников вновую для них организационную культуру и в круг своих должностныхобязанностей.
Полученные нами в результате опроса данные подтверждаютнеобходимость процедур адаптации в медицинских организациях: только17,6±3,8% руководителей считают, что сотрудники «приживаются в коллективе»не сталкиваясь с проблемами. Большинство опрошенных (82,4±3,8%) не отрицаютналичия у новых сотрудников проблем и главными причинами их возникновениясчитают:- недостаточный уровень подготовки новых сотрудников (52±4,9%);- проблемы с коллективом (12,8±3,3%);- личные (семейные) обстоятельства новых сотрудников (9,8±2,9%).О позитивном влиянии процедур адаптации на управление персоналоммедицинских организаций свидетельствуют и полученные нами данные:руководители, использующие их в своей организации, в два раза реже отмечаютсуществование проблем с коллективом у новых сотрудников – 8,3±2,7% против17,1±3,7% в учреждениях, не осуществляющих адаптационные процедуры.Однакоадаптациявновьпринятогоспециалиставколлективевоспринимается третью руководителей (34,3±4,7%) как процесс, который нетребует внедрения дополнительных мер и процедур, и ответственность закоторый несет сам новый сотрудник.
Существование в медицинской организациинеформальных традиций «приема в коллектив» отметили 6,9±2,5% опрошенныхруководителей,14,6±3,5%руководителейиспользуютрегламентированныепроцедуры, 37,3±4,8% используют и формальные, и неформальные традиции.Такимобразом,41,2±4,9%руководителеймедицинскихорганизацийнедооценивают значимость процессов адаптации новых сотрудников (рис.13).7071Рис. 13.
Процедуры адаптации в медицинских организациях (%)Большинство респондентов в группахn1 и n2предпочитают совмещать какформальные, так и неформальные процедуры адаптации новых сотрудников.Респондентов, предпочитающих опираться на формальные, регламентированныепроцедуры, в группе n1 (руководители) отмечено в три раза больше, чем в группеn2 (кадровый резерв). При этом среди опрошенных из группы n2 в 4 раза большетех, кто затрудняется что-либо ответить о применении процедур адаптации всвоей организации, чем в группе n1 (Приложение 2).Таким образом, в медицинских организациях существует возможностьизации системы управления персоналом за счет активного внедрения персоналтехнологий адаптации новых сотрудников.§3.3.
Персонал-технологии как инструмент оценки эффективностиработы, мотивации и обучения персонала медицинской организации.В ходе исследования руководители медицинских организаций высказалисвое мнение о критериях, важных с их точки зрения для оценки эффективностиработы сотрудников медицинской организации. Безусловно, самым важнымкритерием практически для всех (96,1±1,9%) опрошенных руководителейявляются профессиональные навыки сотрудника.
Следующим по значимостикритерием (73,5±4,4%) респонденты посчитали навыки общения с пациентами.7172Интеллектуальный потенциал и обучаемость сотрудника необходимо учитыватьпри оценке его деятельности с точки 64,7±4,7% руководителей медицинскихорганизаций.Интерес для 50±4,9% респондентов представляет возможность оценитьстрессоустойчивость сотрудника и его умение работать в нестандартнойобстановке (рис.14).
Та же тенденция отмечается в группах n1 и n2 (Приложение 2)Рис. 14. Управленческий запрос на критерии оценки труда сотрудников (на 100опрошенных)В настоящий момент оценка труда сотрудников в здравоохранениитрадиционнопредставленааттестациейперсонала,котораяпроводитсяформально по мнению более, чем трети опрошенных нами руководителей(38,2±4,8%).Оцениваязначениепроцедуроценкитрудасвоихсотрудников,руководители отметили следующее:- прежде всего, по мнению респондентов, аттестация «дает основания длясправедливого поощрения или порицания сотрудников» (37,3±4,8%);7273- существенную роль аттестации в «поддержании у сотрудников чувствасправедливости и повышении трудовой мотивации» отметили 33,3±4,7%опрошенных руководителей;- менее трети (30,4±4,5%) респондентов отметили, что аттестация «помогаетвыявить проблемы и создать эффективные программы обучения иразвития»;- 32,4±4,6% руководителей согласны с тем, что аттестация «позволяетоценить кадровый потенциал организации в целом» и 22,5±4,1% видят в нейвозможность «оценить потенциал будущего продвижения сотрудника»(рис.15).Респонденты группы n1 (руководители), прежде всего, отмечали социальнопсихологическую значимость процедур оценки деятельности («дает основаниедля справедливого поощрения либо порицания сотрудников» (37,1±6,1%);«поддерживает чувство справедливости» (37,1±6,1%)).
В группе n2 (кадровыйрезерв) не оказалось тех, кто считает, что оценка деятельности сотрудников ненужна,однако респонденты данной группы чаще высказывали мнение оформальном характере ее проведения (47,5±7,9%) (Приложение 2).Кроме того, необходимо отметить, что формальное проведение аттестацииперсонала затрудняет решение стоящих перед руководством медицинскойорганизации кадровых задач.7374Рис. 15. Отношение руководителей к процедурам оценки труда сотрудников(на 100опрошенных)Так, среди руководителей с нерешенной задачей формирования кадровогопотенциала организации существенно больше (55,9±4,9%) заявивших о том, что вих организации оценка деятельности сотрудников проводится формально, чемсреди руководителей, решающих задачу оптимизации кадрового потенциала(17,6±6,6%) (рис. 16).Та же тенденция отмечается в группах n1 и n2(Приложение2).Рис. 16.
Формальное проведение аттестации персонала в организациях сразличными кадровыми задачами (на 100 опрошенных)7475Согласно полученным данным, половина руководителей медицинскихорганизаций удовлетворена ситуацией, при которой аттестация персоналапроводится специально созданной комиссией. Однако 38,1±4,8% респондентовхотели бы изменить существующие процедуры оценки и проводить в своейорганизации оценку по принципу «360 градусов» (подразумевающей оценкудеятельности сотрудника начальством, подчиненными, коллегами, пациентами исамооценку).Таким образом, в настоящее время потенциал кадровых технологий оценкитруда сотрудников медицинских организаций полностью не реализован.Существует возможность оптимизации процедур аттестации персонала путемразработки и внедрения программ оценки с учетом значимых критериевкомпетентности сотрудников.Результаты исследования свидетельствуют о том, что в настоящее время35,3±4,7%опрошенныхруководителейнесчитают сложившуюсявихорганизации систему мотивации прозрачной и эффективной.
Заметим, чтоэффективность системы мотивации персонала во многом определяет успешностьрешения кадровых задач. Так, наибольшее число недовольных (44,1±4,9%)отмечается среди руководителей, решающих задачу формирования кадровогосостава организации, а наименьшее (29,4±7,9%) - среди руководителей, основнойкадровой задачей которых является оптимизация (рис.17).Выяснилось также, что среди недовольных системой мотивации своейорганизации больше респондентов из группы n2 (кадровый резерв): 55±7,9%,тогда как 62,9±6,1% опрошенных из группы n1 (руководители) удовлетворены ееэффективностью (Приложение 2).
Необходимо отметить, что в рамкахисследования при изучении существующей в медицинских организациях системымотивации персонала мы не затрагивали процедуры стимулирования труда(заработную плату) сотрудников.7576Рис. 17. Негативное отношение к системе мотивации персонала руководителеймедицинских организаций с различными кадровыми задачами (на 100опрошенных)Отвечая на вопрос о том, какая форма мотивации персонала на их взгляднаиболее эффективна, большинство руководителей учреждений здравоохранения(62,7±4,8%) выбралиматериальную мотивацию (надбавки, премии). Второеместо (11,8±3,2%) респонденты отдали натуральным формам мотивации(служебное жилье, автомобили, мобильная связь и т.д.), третье (10,8±3,1%) –организационным формам (условия работы, ее содержание и организация)(рис.18).
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
