Диссертация (1140024), страница 11
Текст из файла (страница 11)
Однако, согласно полученным нами результатам исследования,лишь 15,7±3,6% руководителей медицинских организаций не испытываютзатруднений при проведении оценки потребности в персонале. Половинаопрошенныхруководителейколичественной (26,5±4,4%)(50,1±4,9%)сталкиваетсяспроблемамикачественной (16,7±3,7%) оценки, либо восуществлении планирования в целом (6,9±2,5%). Ряд руководителей (3,9±1,9%)высказывают мнение о невозможности осуществления подобного планированияпри постоянном дефиците кадров, таким образом, оценивая данную ситуацию«вне своей компетенции».
При этом в группеn1 (руководители) наибольшиезатруднения вызывает качественная оценка потребности в персонале (24,2±5,4%),тогда как в группе n2 (кадровый резерв) - планирование персонала в целом(32,5±7,4%). Респондентов, не испытывающих затруднений при планированиипотребности в персонале, оказалось больше в группе n1 (руководители)(17,7±4,8%), чем в группе n2 (кадровый резерв) (12,5±5,2%) (Приложение Б).Однако, прежде всего, обращает на себя внимание тот факт, чтопрактически в трети (30,4±4,5%) учреждений здравоохранения планирование ипрогнозирование потребности в персонале не проводится (рис.
5).6162Рис. 5. Планирование потребности в персонале в медицинских организациях (на100 опрошенных)Среди респондентов, указавших, что они «не занимаются планированиемпотребности в персонале» оказалось существенно меньше руководителей,решающих задачу оптимизации кадрового потенциала своей организации(17,6±3,7%) (рис.6).Рис.6. Отсутствие планирования потребности в персонале в организациях сразличными кадровыми задачами (на 100 опрошенных)Подобная закономерность отмечается также в группах n1 и n2 (Приложение2).Таким образом, полученные результаты позволяют предположить, чтотехнологии планирования потребности в персонале позволили значительнойчасти руководителей успешно решить вопрос формирования кадрового состава и6263поддержания функционирования медицинской организации и выйти на болеевысокий уровень активности кадровой стратегии.Анализ результатов исследования позволил также выявить, что применениеперсонал-технологий оценки потребности в персонале заметно влияет и наосознанность кадровой политики подбора персонала медицинских организаций.Так, наибольшее число руководителей, не имеющих предпочтений в кадровойполитике подбора персонала («действующих по ситуации») наблюдается в группеуправленцев, никогда не занимающихся планированием потребности в персонале(32,3±4,6%).
В группе руководителей, планирующих потребность в персонале, ноиспытывающих затруднения при проведении планирования, их число снижается(23,5±4,2%), и достигает минимума (8,8±2,8%) в группе руководителей, неиспытывающих затруднения при проведении оценки потребности в персонале(рис.7).Тажетенденцияотмечаетсявгруппахn1иn2(Приложение2).Соответственно, с ростом компетентности в кадровых технологиях уруководителеймедицинскихорганизацийрежевозникаетнеобходимость«действовать по ситуации».Рис. 7.
Планирование потребности в персонале в учреждениях с разным типомкадровой политики (на 100 опрошенных).Открытость по отношению к внешней среде при формировании кадровогосостава служит одним из оснований для дифференциации кадровой политики.6364Согласнополученнымданным,внастоящеевремяруководителей,предпочитающих закрытую кадровую политику с опорой на внутренниеисточникиорганизации(замещение,ротация,совместительствоипр.)практически вдвое больше (19,6±3,9%), чем руководителей, которые хотели бывидеть в своей организации молодых специалистов после ВУЗа, интернатуры илиготовы брать на работу специалистов «со стороны» (10,8±3,1%).
При этом вбольшинстве медицинских организаций (69,6±4,6%) отсутствует осознаннаякадровая политика подбора персонала, а формирование кадрового составаосуществляетсяпреимущественнослучайным,несистемным,внеплановымобразом (рис.8). Также обращает на себя внимание тот факт, чтовгруппеn2(кадровый резерв) три четверти (75,0±6,8%) респондентов «действуют поситуации» при подборе персонала и лишь 5,0±3,4% представителей даннойгруппы предпочли открытую кадровую политику (Приложение 2). Такимобразом,внастоящиймоментчеткаяидентификацияфактическипрактикующихся типов кадровой политики подбора персонала медицинскихорганизаций («открытая» или «закрытая») представляется затруднительной, чтообусловлено не только нехваткой персонала на внешнем рынке труда, но инедооценкойруководителямикадровойтехнологииорганизационногопланирования потребности в персонале.Рис.
8. Кадровая политика медицинских организаций (%).6465Одним из наиболее важных и информативных направлений кадровой работыявляется анализ деятельности сотрудников, для осуществления которого взависимости от целей и задач проведения можно применять широкий спектрперсонал-технологий: от хронометража рабочего времени (см. глава 4) иопределения профессионально важных качеств для построения критериевкомпетентностидополногопрофессиографическогоанализадолжности.Полученные результаты могут быть использованы во всех без исключенияаспектах деятельности по управлению персоналом: для совершенствованиядолжностных инструкций и формирования перечня критериев отбора кандидатовна должность; для оптимизации технологических процессов и расходов наперсонал; для создания программ обучения и развития, оценки деятельности,продвижения персонала.Действительно, ни один из опрошенных нами руководителей медицинскихорганизаций не высказал мнения о том, что анализ деятельности сотрудников «ненужен».
Однако, несмотря на такой обнадеживающий результат, практически вчетверти медицинских организаций (24,5±4,2%) на сегодняшний день анализдеятельности сотрудников не проводится. Технологии анализа деятельности внастоящее время наиболее востребованы для подбора сотрудников на должность(61±5,5%). В меньшейстепенируководителимедицинскихорганизацийиспользуют их для оптимизации технологических процессов и расходов наперсонал (39±5,5%), создания программ оценки деятельности и обучения(39±5,5%) и совершенствования должностных инструкций (27,3±5,1%) (рис.9).Выявленныетенденцииприменениятехнологийанализадеятельностисотрудников в медицинских организаций в целом подтверждаются данными,полученными в группах n1 и n2 (Приложение 2).6566Рис.9.Применение технологий анализа деятельностисотрудников медицинскихорганизаций (на 100 опрошенных)Результаты исследования позволяют также продемонстрировать значениетехнологий анализа деятельности для решения отдельных кадровых задач.
Так, вмедицинских организациях с нерешенной проблемой формирования кадровогосостава,практическииспользующихвтритехнологииразаменьшеанализаруководителейдеятельности(11,8±3,2%),сотрудниковдлясовершенствования должностных инструкций, чем в организациях, решающихзадачу оптимизации кадрового потенциала (32,3±4,6%) (рис.10).Рис. 10. Использование анализа деятельности сотрудниковдля совершенствования должностных инструкций в медицинских организациях сразличными кадровыми задачами (на 100 опрошенных)6667Выводы, полученные при изучении общей выборки, подтверждаютсяданными, полученными в группахn1 и n2(Приложение 2).Полученные результатысвидетельствуют о необходимости расширения областей применения персонал технологий анализа деятельности сотрудников в современных медицинскихорганизациях, что является одним из возможных направлений рационализациикадровой деятельности.В ходе исследования мы изучили мнение респондентов о том, какуюинформацию о будущих соискателях на имеющиеся в медицинской организациивакансии им хотелось бы получить до утверждения кандидатов на должность.Согласно полученным данным, руководителей медицинских организаций преждевсего интересует, соответствует ли кандидат формальным требованиям кдолжности (наличие у него диплома, сертификатов и т.д.).
Практически половинаопрошенных хотели бы предварительно ознакомиться с мнением о соискателеуважаемого сотрудника (49±4,9%). Руководители высказали заинтересованность врезультатах профессиональных испытаний (44,1±4,9%) ирезультатах тестовтрудовой мотивации (42,2±4,9) при принятии решения о найме сотрудников.Также существенный интерес вызывают у опрошенных руководителей и данныеоб особенностях личности соискателя (41,2±4,9%).
А вот интерес к результатаминтеллектуальныхтестовпроявилатолькопятаячастьреспондентов(21,6±4,08%). Помимо указанных выше, респонденты отмечают в качествезначимых критериев личное впечатление о соискателе, количество предыдущихисков к медицинскому специалисту от страховых компаний, неофициальноемнение предыдущего руководителя, наличие хороших отзывов с предыдущихмест работы, заключение результатов медицинского осмотра (можно отнести кформальному соответствию должности), а также - «наличие мозгов и совести»(рис.
11). Респонденты группы n2 (кадровый резерв) в целом проявили большийинтерес к тестированию соискателей (мотивационному, интеллектуальному,личностному), чем респонденты группы n1 (руководители) (Приложение 2).6768Рис. 11. Управленческий запрос на информациюо соискателях (на 100 опрошенных)В настоящее время среди технологий оценки кандидатов на имеющиеся вмедицинской организации вакансии, ведущей является проверка претендента потребованиям к должности в соответствии с официальными документами(94,1±2,3%). В более чем половине организаций (54,9±4,9%) используетсясобеседование соискателя с будущим непосредственным руководителем. Наличиерекомендаций с предыдущих мест работы учитывается в 28,4±4,5% организаций,а дополнительные критерии отбора соискателей используются лишь в 12,7±3,3%медицинских организаций.Респонденты группы n1 (руководители) в два раза чаще (35,5±6,1%) требуютот соискателей предоставления рекомендаций с предыдущих мест работы, чемреспонденты из группы n2 (кадровый резерв) (17,5±6,0%).
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
