Автореферат (1140023), страница 4
Текст из файла (страница 4)
Руководители старшихвозрастных категорий склонны реже использовать негативные формы длямотивации своих сотрудников, чем их более молодые коллеги (рис.2), чтонеобходимо учитывать при разработке программ их обучения. Обработкаданных методом наименьших квадратов с применением пакета анализаMicrosoftExcel позволила получить математическую модель ( R2 = 0,9997):НФМ= - 0,000949598 t3 + 0,167299164 t2 –9,9177 t +215,24; (1)где НФМ–использование негативных форм мотивации руководителеммедицинской организации, %; t–возраст руководителя, лет.Рис.2.
Зависимость использования НФМ от возраста руководителяПолученнаяматематическаямодельподтверждаетгипотезуосуществовании зависимости между отдельными показателями.В Главе 4 «Хронометраж рабочего времени среднего медицинскогоперсоналакакинструментпринятияуправленческихрешений»представлены данные о затратах времени на выполнение отдельных операций,о распределении нагрузки в течение суток и дней недели.
Время активнойработы медицинского персонала приемного отделения на протяжении сутокизменялось, минимальное время составляло 745 с/ч, максимальное - 3311,6 с /ч.Как видно на рис.3, минимальная активная работа происходит в 4 часа утра(реальное время). Для удобства построения графика функции это время18принято за нуль в условном времени (хu - условное время суток, хu = r - 4, где r реальное время суток, час). Полученные в результате хронометража данныеиспользованы для построения математической модели (рис. 4) зависимостизначений времени активной работы персонала (у) от условного времени суток.Рис.3.
Зависимость средних значений активного времени работы медицинскихсестер приемного отделения больницы отвремени суток.Полученная математическая модель описывается уравнением(R2 =0,8314):y 0,13023616 xu4 6,3896831 xu3 112,65676 xu2 797,50965 xu 811,2 (2)Корреляционный анализ уравнения выявил, что корреляционное отношение 1 =0,994101 обеспечивает высокий уровень достоверности. Полученнуюзависимость целесообразно учитывать в управлении персоналом отделения.19Рис.
4. Зависимость активного времени работы медперсонала приемногоотделения от условного времениРезультаты хронометража целесообразно также использовать для оценкиэффективностииспользованиярабочеговремени(Кэф.факт),длячегоустановленное почасовое активное время медперсонала делится на 3600 с/час,что дает возможность определить долю активного времени.
Установлено, чтосреднеезначениеКэф.факт=0,61, а фактическаяпочасоваяэффективностьизменялась в течении суток от Кэф.факт=0,20 до Кэф.факт=0,92. Методомнаименьшихквадратовполученаматематическаямодельзависимостиэффективности использования рабочего времени медперсоналом (Кэфтеор) :К эф.теор. 0,000036176712 хu4 0,001774911969 xu3 0,031293543495 xu2 0,221530459259 xu 0,2253333(3)При хронометраже контролировалось также время ожидания и личноевремя.
Учитывая значительную неритмичность распределения личного времени(среднее значение которого составляло4870,143 с/сутки), и то, что личное времямедицинскомуперсоналунеобходимодляфизиологическогофункционирования организма, существует необходимость пересмотра графикаработы с учетом интересов как пациентов, так и самих работающих.ВГлаве5«Медико-социологическийанализформированияорганизационной культуры медицинской организации» представленырезультаты анализа четырех блоков характеристик организационной культуры(по пятибальной шкале). «Вовлеченность» учитывала создание коллективов,развитие компетентности персонала, ориентацию на пациента, обучение,наличие стратегии, целей. «Согласованность» учитывала систему ценностей,возможность прийти к согласию, степень координации и интеграции.Максимальные оценкипоказателя «Вовлеченность» позволили отнестиорганизационную культуру рассмотренных организаций к «органической» потипологии Т.Ю.Базарова («клановая» организационная культура по типологииК.Камерона и Р.Куинна).
Вторым по значимости оказался показатель«Согласованность», что соответствует «бюрократической» организационной20культуре по типологии Т.Ю.Базарова («иерархическая» организационнаякультура по К.Камерону и Р.Куинну). Анализ показателей «Адаптивность» и«Миссия»,нарядусвышеперечисленными,позволилспроектироватьусредненный профиль организационной культуры бюджетных медицинскихорганизаций поликлинического звена (рис.5).Рис.5. Усредненный профиль организационной культуры поликлиникиВзаключениипредставленократкоеобобщениерезультатовисследования.ВЫВОДЫ1. Анализ применения персонал-технологий в медицинских организацияхсвидетельствуют о том, что обеспечение эффективности кадровых решенийзависит от их адресности и стратегической направленности, а наиболеезначимыми персонал-технологиями для медицинских организаций в настоящеевремя являются:-на этапе формирования штатного состава организации: планированиепотребности в персонале, анализ деятельности, привлечение на работу(кадровая политика), оценка кандидатов при приеме, адаптация персонала;- на этапе поддержания работоспособности персонала: оценка труда,программы стимулирования труда, организационное обучение;- на этапе оптимизации кадрового потенциала организации: диагностикахарактеристик организационной культуры; оценка структурного и кадрового21потенциала;определениетипаорганизационнойкультуры;проведениесоциально-психологических исследований; разработка кадровой стратегии.2.
Выявлены резервы по совершенствованию применения персоналтехнологий, включающие: планирование потребности в персонале (непроводится в 30,4±4,5%организаций);проведение кадровой политики подбораперсонала (69,6±4,6%руководителей «действуют по ситуации»); применениеанализа деятельности сотрудников (не проводится в 24,5±4,2% организаций);формирование у руководителей позитивного отношения к процедурамадаптации (значение адаптации недооценивают 41,2±4,9% респондентов);создание программ оценки труда персонала (проводится формально в38,2±4,8%организаций и не позволяет оценить все значимые критерии);созданиепрограмм мотивации сотрудников (35,3±4,7% опрошенных не считают системумотивацииэффективной);внедрениеучебныхпрограммдляразвития(недостаточный уровень знаний отмечают 52±4,9% руководителей) .3.Установлено,чтоперсоналаприемноговремяотделенияактивнойгородскойработыклиническоймедицинскогобольницынапротяжении суток изменялось от 745 с/ч до- 3311,6 с/ч.
Впервые полученаматематическая модель зависимости значений времени активной работыперсоналаприемногоотделениябольницы(у)отвременисуток,котораяописывается уравнением:y 0,13023616 xu4 6,3896831 xu3 112,65676 xu2 797,50965 xu 811,2где хu - условное время суток (хu = r - 4, где r - реальное время суток, час).С помощью показателя (Кэф.сред.) средней эффективности использованиярабочего времени медперсоналом установлена неравномерность рабочейнагрузки:присреднемзначенииКэф.сред.=0,61,фактическаяпочасоваяэффективность изменялась в течении суток от Кэф.факт=0,20 до Кэф.факт=0,92.Впервые разработана математическая модель зависимости эффективностииспользования рабочего времени персоналом приемного отделения :К эф.теор.
0,000036176712 хu4 0,001774911969 xu3 0,031293543495 xu2 0,221530459259 xu 0,225333322где хu - условное время суток (хu = r - 4, где r- реальное время суток, час).4.Усредненный профиль организационной культуры продемонстрировалналичие областей для совершенствования кадровой деятельности - ни поодному показателю не достигнут максимум в 5 баллов.5.
Внедрение практики кадрового консультирования в деятельностьмедицинских организаций позволит расширить спектр применяющихсяперсонал-технологий,направленныхнаформированиеорганизационнойкультуры, реализацию кадровой стратегии медицинских организаций.ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ1.Предварительным этапом внедрения кадрових управленческих решенийв практику медицинской организации долино бать проведение комплексногомедико-социологическог оисследования; предложенная дисертантом программаисследований рекомендуется в качестве базовой.2. С целью повышения качества медицинских услуг населениюнеобходимо продолжить внедрение в практику кадровой работы руководителеймедицинских организаций современных персонал-технологий.3. Для оптимизации нагрузки на медперсонал приемного отделенияцелесообразно использовать выявленные зависимости (активного времениработы медперсонала от времени суток; эффективности использованиярабочеговременимедперсоналом)припересмотреграфиковработы, нормативов; для исключениядублирующих функций.4.
Считать целесообразным создание Центра кадрового консультированияв структуре системы здравоохранения в связи с необходимостьюоптимизациикадровогопотенциалав33,3±4,7%медицинскихорганизацийипредотвращение нарастания социальной напряженности в медицинскихколлективах.СПИСОК РАБОТ, ОПУБЛИКОВАННЫХ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ:1.ЕфименкомедицинскихС.А.,организациях:ЗайцеваН.В.возможностиУправлениеперсоналомсоциологическогоСоциология медицины. - 2012.- №2(21). С.35-38.анализав//23Ефименко2.медицинскихС.А.,организациях:ЗайцеваН.В.Управлениевозможностииперсоналомперспективывприменениясовременных персонал-технологий // Сеченовский вестник.
- 2012. - №2(8). С.4145.ЗайцеваН.В.Анализ3.организационнойкультурыкакфакторповышения эффективности стратегии управления медицинской организацией //Социология медицины.- 2013.- №1(22). С.30-38.Зайцева Н.В., Левитский М.В. Роль руководителя в формировании4.организационной культуры медицинской организации // Детская хирургия 2013. -№5.
С.52-55.Зайцева Н.В., Ефименко С.А., Шурупова Р.В. Формирование5.инновационного подхода к системе управления в здравоохранении посредствомвнедрения современных персонал-технологий // Справочник врача общейпрактики.- 2013.- № 3. С. 4-8.Зайцева Н.В.,Шурупова Р.В., Ефименко С.А. Формирование6.мотивации медицинских специалистов как фактор эффективной кадровойполитики руководителя медицинской организации // Врач скорой помощи. 2013.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
