Диссертация (1138328), страница 6
Текст из файла (страница 6)
При этомвозникновению данной концепции способствовали следующие теории [Teeceet al., 1997], [Zollo, Winter, 2002]:- теории о поведении человека: теория стратегического управленияпредполагает взаимодействие различных групп индивидов (потребителей,работников, менеджеров), включающее механизм принятия решений;- теории об организации: компании представляют собой организациилюдей с проблемами организационного проектирования, возникающимиввиду несовершенства моделей управления, излишней бюрократии и т.д.;- теории о рынках: в теории стратегического управления (в отличие отэкономической теории) существует мнение, что рынки необходимо создавать,при этом нужно учитывать, что как поведение компаний влияет на рынки, таки рынки влияют на компании;- теории о предпринимательстве: благодаря новым возможностямбизнеса, либо ввиду изменений мотивов, предпочтений, технологийпредприниматели создают новые рынки, продукты, технологии, компании,при этом данный процесс включает интеграцию факторов производства в30новации, возникает проблема баланса между развитием существующего исозданием нового.Отличительной особенностью концепции динамических способностейвыступает ее относительная актуальность в агрегировании исследованийстратегий фирм и организационного обучения.
Ранее попытки установитьсоединение двух данных областей предпринимались безуспешно [Crossan,Berdrow, 2003].Настоящуюпопулярностькомбинациястратегиифирмыиорганизационного обучения приобрела после публикации «Ключеваякомпетенция корпорации» К.К.
Прахалада и Г. Хамела в 1990 г. в HarvardBusiness Review [Prahalad, Hamel, 1990]. На основании опыта компаний 1980х гг. было сформировано заключение, что истинными источникамиконкурентныхконсолидироватьпреимуществвыступалирассредоточенныепоспособностикомпаниименеджментатехнологииипроизводственные навыки в компетенции, которые позволяли бы компаниямбыстро адаптироваться к меняющимся условиям рынка.
По материаламданной статьи, крупнейшие японские компании, в отличие от американских,были более успешны в развитии собственных компетенций в результатеколлективного обучения организации. Примерами таких успехов могут быть:Sony (миниатюризация) и NEC (интеграция компьютеров и средствкоммуникации). В качестве примеров организационных ноу-хау можноупомянуть использование ноу-хау пивоваренных компаний для производствабезалкогольных напитков и внедрение инноваций автомобилестроительныхкомпаний в производство танков во время войны.Выработанного подхода к оценке динамических способностей пока несуществует [Helfat, 2007], однако несколько раз были предприняты попыткиизмерения динамических способностей.
В исследовании Екатерины Вонг иПервайза Ахметова [Wang, Ahmed, 2007] были проанализированы работы,посвященные попыткам измерения динамических способностей и данозаключение о том, что основная часть из них базировалась на качественном, а31не количественном анализе. О проблеме затруднительного количественногоизмерения динамических способностей также упомянуто в работе Мартинса иКато [Martins, Kato, 2010].Абрахам Кармели [Carmeli, 2004] использовал матрицу Дж. Барни дляустановлениявзаимосвязимеждунематериальнымиресурсамиистратегическим ростом компаний на примере исследования 90 израильскихкомпаний. Его работа позволяет связать конкретные группы ресурсов сдостижением конкурентных преимуществ. К. Зотт [Zott, 2003] на основанииимитационногомоделированияустанавливалзависимостьмеждудинамическими способностями фирм внутри одной отрасли и достигнутымиими результатами.
В ряде работ были предприняты попытки измерениядинамических способностей на базе регрессионной модели, факторы длякоторойвосновном былиопределеныпутемэкспертныхопросов(характеристики компании – размер, отрасль, выручка, рентабельность и т.д.):диссертационномисследованииКиренаМакИнерна-МэяКельнскогоуниверситета [MacInerney-May, 2011], работе Пола Павлу и Омара Эль Сави[Pavlou, El Sawy, 2013], докладе Никола Спрафке и Юты Вилкенс [Sprafke,Wilkens, 2014], работе Мэтью Джанссена, Каролины Кастальди и АлександраАлексеева [Janssen, Castaldi, Alexiev, 2015], а также исследовании ВиктораХермано и Наталии Мартин-Круз с использованием стандартов ProjectManagement [Hermano, Martin-Cruz, 2015].Среди российских исследователей также существует интерес кисследованиюдинамическихспособностей–рядисследователейразрабатывают различные модели, нацеленные на измерение преимуществ,которые дают динамические способности.
Так, А.Е. Сарычев и Н.Н. Бек [Бек,Сарычев, 2009] разработали модель, которая использовала «динамическиемодификации»инструментовстратегическогоанализаипозволяетисследовать динамические способности фирм при помощи сценарногоанализа. Г.В. Широкова и А.В. Куликов [Куликов, Широкова, 2010] припомощи факторного и регрессионного анализа связали микрооснования32динамических способностей с видами внутрифирменных ориентаций, черезпризму которых изучался рост фирмы.Комплекс исследований по оценке динамических способностейпроведен в Уральском государственном экономическом университете.
С.В.Орехова, Г.Н. Пряхин, Ф.Я. Леготин [Орехова, Пряхин, Леготин, 2014] вразработанной системной модели формирования устойчивых конкурентныхпреимуществ фирмы учитывали компонент «динамические способностифирмы» как ее способность реконфигурировать ресурсы в соответствии сзапросами внешней среды. В работе С.В. Ореховой, И.Н. Поповой, Ю.В.Шаеховой [Орехова, Попова, Шаехова, 2013] разработан инструментарий повыбору стратегии банка на базе оценки уровня его динамическихспособностей. Затем, в работе С.В.
Ореховой и С.Ш. Галлямова [Орехова,Галлямов, 2014] был проведенспособностейроссийскихэмпирическийбанковпутеманализсравнениядинамическихтемповростарезультирующих показателей отрасли (рынка) в целом и отдельных банков.Источник динамических способностей и условия их формирования –также актуальная область исследования.
В работе А.В. Трачук, Н.В. Линдер,Н.В. Убейко [Трачук, Линдер, Убейко, 2017] на примере ряда предприятийэлектронной коммерции был сделан вывод, что в центре формированиядинамическихспособностейкомпанийнаходятсяфундаментальныеуправленческие и организационные навыки: процессы организационногообучения и инноваций; компетенция построения концепции бизнеса (выборбизнес-модели, ориентированной на потребителя); процессы непрерывнойоптимизации деятельности; эффективное управление с учетом тенденций иизменений во внешней среде.В исследовании Е.Е. Чупандиной [Чупандина, 2009], базирующемся наанализе 157 фармацевтических организаций, сделана наиболее полная влитературе попытка измерения динамических способностей фирмы, впервыеохватывающая и показатели эффективности, и динамику развития, ипоказателиорганизационногопотенциала33предприятий.Наосновекомплексной оценки предложен коэффициент динамических способностей,помогающий осуществить выбор направления стратегического развития.1.4Идентификация влияния СБП на конкурентоспособностьбизнесаВпервыемасштабноеисследованиевлиянияСБПнаконкурентоспособность и динамические способности компании представилиДеметер с коллегами [Demeter et al., 2009].
В исследовании [Demeter et al.,2009] говорится о скудности эмпирических исследований и наглядныхрезультатов влияния СБП на конкурентоспособность компании, несмотря надекларируемую их связь и растущую популярность СБП в мире. Результаты,представленные в данном исследовании [Demeter et al., 2009], основаны накейс-стади, базирующихся на документах компаний автомобильной имебельной отраслей и интервью со средним и топ-менеджментом, а такжеанкетировании 180 сотрудников компаний, показывают, что становлениебережливогопроизводстваможетспособствоватьростуконкурентоспособности бизнеса:1.Результаты показывают, что реализация СБП может значительноулучшить операционную эффективность (и за измеримыми результатамимогут также быть некоторые трудно измеримые эффекты: стабильность,порядок и чистота).
Эта положительная взаимосвязь очевидна во всейкомпании: не только топ-менеджеры знают об этом, но и большинстворабочих цехов. Хотя в последнем случае восприятие степени улучшенийзначительно отстает от реальных результатов. Более активная и эффективнаякоммуникация при оперативном успехе (если сотрудники могут влиять на негонапрямую) может поддержать принятие бережливого производства и усилитьприверженность работников.При поддержке операционной практики консалтинговой компанииBoston Consulting Group в конце 2015 года был издан справочник «Increasingcompetitiveness through operational excellence» [BCG, 2015], где СБП34рассматривается как один из основных способов улучшения операционнойдеятельности и, как следствие, повышения конкурентоспособности компаний.2.Человеческий ресурс рассматривается в литературе по СБП какцентральный элемент трансформационного процесса, но, несмотря на это,редко находится в центре внимания эмпирических работ.
В исследованииобнаружено, что помимо инструментов, связанных с производством,рассмотренные компании чаще всего применяют практики, направленные наработу с персоналом. Помимо растущей важности среднего уровняуправления, этот новый подход к управлению персоналом проявляется втренингах, более эффективном использовании существующего опыта(охватывает улучшение деятельности и рабочих мест), в командной работе и вусиленной коммуникации на уровне цеха. Это может быть сложной проблемойдля профессионала: lean – это не только операции, потому что люди требуют,по крайней мере, столько же внимания, сколько процессы производства иобслуживания. Это отмечается и в исследовании [Bloom et.
al., 2013].3.Хотя СБП считается модным видом управления и академической«причудой», удивительно, что почти нет исследований о его возможномфинансовом воздействии. По данным финансовой отчетности, компанииначинали внедрение СБП в период «мотивирующего кризиса»: операционныхубытков и ожидаемого роста спроса. Данные исследовательских кейсовотражают положительную связь между внедрением СБП и эффективностьюбизнеса. Кейсы также подчеркивают, что несколько факторов (например,конкуренциявотрасли,характеристикапродуктаипокупательнаяспособность) могут повлиять на эффективность бизнеса, и любой из нихможет быть сильнее потенциальных финансовых результатов от улучшенияоперационной деятельности. Восприятие рабочих в основном формируетсяпутем коммуникации и оценки более ранних результатов деятельностикомпании.В работе российских исследователей [Башинова, Кирюшин, Мальчук,2015] в качестве важного шага на пути к повышению конкурентоспособности35предприятияотмечаетсяприменениеимиконцепциибережливогопроизводства, хотя и на уровне иллюстрации.Для прояснения взаимосвязи СБП и конкурентоспособности компаниидетализируем связь инструментов системы с различными компонентамиконкурентоспособности.
Как говорилось выше, к измеримым аспектамспособности управления относятся издержки на рубль реализованнойпродукции (на этот показатель и направлено влияние всей СБП) и качествопродукции. На последнее направлен ряд отдельных инструментов системы:SFM (Shop Floor Management);TQM (Total Quality Management).Для выявления источников развития динамических способностейнеобходимо обратиться к определению их микрооснований.
Согласноконцепции динамических способностей Тиса, устойчивость конкурентныхпреимуществ связана с наличием способностей к постоянной поисковойдеятельности, к экспериментированию с новыми альтернативами, кспособности к изменениям. В соответствии с данной теорией предполагаетсяналичие следующих микрооснований [Teece et al., 1997]:- реконфигурация (способность осознавать надобность реконфигурацииструктуры фирменных активов и осуществлять необходимую внутреннюю ивнешнюютрансформацию):даннаясферазатрагиваетпроцессы,обеспечивающие успешное внедрение научно-технических достижений иразработку собственных инноваций, выявление новых потребностей клиентов,сегментов, осуществление новых процессов;- интеграция (обеспечение рациональной и эффективной координацииресурсов): предполагает умение принимать стратегические решения икасается сущности принятой бизнес-модели, создания лояльности уперсонала, избегания систематических ошибок, контроля и управлениякомпанией;- обучение (способность повышать конкурентоспособность с помощьюразвития, комбинирования, защиты и реконфигурирования материальных и36нематериальныхактивовфирмы):постоянноепересогласованиеспецифических материальных и нематериальных активов в условияхизменяющейся среды затрагивает трансфер знаний, ноу-хау, обучение,достижение согласованных стимулов, коспециализацию и повышениеценности комбинаций комплементарных продуктов.Опираясь на литературу, ряд основных инструментов СБП мысгруппировали в соответствующие микрооснованиям концепции подгруппы втаблице 4, что показывает наличие связи между инструментами СБП идинамическими способностями.Таблица4.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
