Диссертация (1138328), страница 3
Текст из файла (страница 3)
Использованырезультаты кейс-стади, основанного на ряде углубленных интервью ссотрудниками компании, данных отчетности и внутренних документовкомпании, а также ее сайта и открытых источников.В третьей главе представлен расширенный анализ факторов и эффектоввнедрения СБП. Выполнен количественный анализ, основанный на выборкемашиностроительных предприятий, который позволил выявить результатывнедрения СБП и возможные предпосылки ко внедрению в транспортноммашиностроении. Для получения более обоснованных результатов анализраспространен на другую отрасль – металлургию; ввиду невозможностирегрессионного анализа в силу малого количества компаний в отраслипроведенокачественноеисследование,включающеесравнительныедистанционные кейсы по трём металлургическим предприятиям.В заключении подведены итоги диссертационного исследования.Вприложенияхприведенысхемадиссертации,характеристикаосновных инструментов СБП, а также дополнительные материалы поэконометрическому анализу и кейсу ПАО «КАМАЗ».12Глава 1 Основные инструменты системы бережливого производства,связь с конкурентоспособностью компанииВ первой главе рассматриваются актуальность и основные инструментысистемыбережливогопроизводства.Представленобзорлитературы,посвященный выявлению особенностей и результатов внедрения системы.Выделяется понятие конкурентоспособности предприятия, рассматриваетсявозможность влияния внедрения СБП на него на концептуальном уровне.Определяется возможность СБП оказывать долгосрочное воздействие надеятельность компании, улучшая её динамические способности.1.1Происхождение, принципы и инструменты СБПБережливое производство (от англ.
lean - постный без жира, стройный;в русской версии lean - бережливое) – логистическая концепция менеджмента,сфокусированнаянаоптимизациибизнес-процессовсмаксимальнойориентацией на рынок и учетом мотивации каждого работника. Цель такогопроизводства — достижение минимальных затрат труда, минимальных сроковна создание новой продукции, гарантированная поставка продукциизаказчику, высокое качество при минимальной стоимости [Хомякова, 2014].Автором идеи был еще Генри Форд. В это же время в СССР А.К.
Гастев– основатель Научного института труда – запустил систему НОТ (НаучнаяОрганизация Труда). Принципы Гастева, изложенные в 1920-х годах в книгах«Как надо работать» [Гастев, 2011а] и «Трудовые установки» [Гастев, 2011б],во многом предвосхищали созданные позже инструменты бережливогопроизводства.
Но в те времена новые принципы не были восприняты бизнессообществом, поскольку тогда они значительно опережали свое время.Основателем бережливого производства считается Т. Оно [Оно, 2006],начавший работу в Toyota Motor Corporation в 1943 г. Обобщив лучшиймировой опыт, в середине 1950-х гг. он внедрил систему TPS (ToyotaProduction System), которая в западной интерпретации стала известна как Leanmanufacturing.Значительныйвкладвразвитиетеориибережливогопроизводства внес его соратник и помощник С.
Синго [Синго, 2006а, 2006б].13В дальнейшем ряд зарубежных экспертов развивал данные идеи.Некоторые из специалистов анализировали успех производственной системыToyota, который уже многие десятилетия вызывает неизменный интерес повсему миру. Джеффри Лайкер анализировал «дао» компании — ееуникальную философию бизнеса, в основе которой лежат открытые Лайкером14 основных принципов управления. Фундаментальная основа дао Toyota — вуникальном подходе к персоналу, заключающемся в воспитании, обучении иразвитии.Именноперсонал—квалифицированный,трудолюбивый,ответственный — ключ к успеху любой компании. Также Лайкер отмечал, чтовнедрение бережливого производства часто оканчивалось неудачей потому,что эту систему воспринимали как механистическую, как набор процедур итехнологий.
Ключ к успеху Toyota — в особом отношении к людям, всочетании высочайших требований руководства и уважения к каждомусотруднику. Такую культуру нельзя привить за пару тренингов, а без особойкультуры бережливое производство построить невозможно [Лайкер, 2005,2006, 2007, 2011]. Лайкер Д. предложил модель 4P (философия, процессы,сотрудники и партнеры, решение проблем).
Он также отмечал, что успехToyota определялся не только совершенством производства, но и великолепноотлаженной системой разработки новых продуктов. Благодаря этой системеToyota могла создавать больше новых моделей и делать это быстрее, чемлюбая другая автомобильная компания [Лайкер, 2008]. Осоно Э. и др.отмечали, что успехом Toyota обязана не столько системе бережливогопроизводства, сколько уникальному подходу к маркетингу, продажам иуправлению персоналом.
Toyota намеренно сталкивала противодействующиесилы и идеи друг с другом, чтобы они побуждали ее к постоянномусамообновлению и поиску новых путей развития [Осоно, 2011].Ряд других экспертов исследовал и совершенствовал основныепринципы СБП. Вумек Д.П. подробно рассматривал вопросы бережливогопроизводства,такиекак,грамотноепостроениеэффективныхивзаимовыгодных отношений между поставщиками и потребителями, методы14избавления от потерь и процветания компании [Вумек, 2005, 2006]. ЛевинсонУ. рассматривал бережливое производство с точки зрения синергетическогоподхода к сокращению потерь. Им проведено обобщение японскихпроизводственных методик, позволяющих сокращать затраты труда, времении пространства наряду с повышением эффективности и минимизациейдефектов производства [Левинсон, 2007]. Манн Д.
концентрировался навопросах, связанных с внедрением принципов бережливого производства –стандартная работа лидеров, визуальный контроль, ежедневная отчетность,дисциплина лидеров и операторов [Манн, 2009]. Маскелл Б. рассматривалпрактику бережливого учета: управленческий, финансовый учет и системуотчетности на бережливых предприятиях, он объяснял тонкости измененияфинансовойдеятельностивкомпаниях,внедряющихбережливоепроизводство.
Он описывал пошаговый план трансформации финансовойсистемы в бережливую в соответствии с этапами внедрения бережливости вовсей компании [Маскелл, 2010]. Монден Я. на примере системы менеджмента,созданной Toyota, показывал, как интегрированы в единую целостнуюсистемуотдельныесоставляющиеработыкорпорации:финансовыйменеджмент, маркетинг, управление продажами, разработка новых продуктов,производственная система, международная стратегия [Монден, 2007].Вопросы внедрения бережливого производства в офисах исследовал ТэппингД., который утверждал, что при помощи методов бережливого производстваможно навести порядок, увеличить производительность труда, повыситьскорость обработки заказов и удовлетворенность клиентов [Тэппинг, 2009,Фабрицио, Тэппинг, 2008]. Шеффи Й.
изучал факторы жизнестойкостипредприятия и пояснял, как повысить надежность цепочки поставок исохранить конкурентное преимущество. Он отмечал, что любой современныйбизнесзависитотмножествавнешнихивнутреннихфакторов,непредсказуемость которых делает его очень уязвимым, поэтому если бизнесвидит своей задачей долгосрочное устойчивое развитие, он должен быть готовк неожиданностям [Шеффи, 2006].15Идея бережливого производства состоит в том, что любое действие напредприятии проверяется на предмет создания ценности для потребителя[Оно, 2006].
Главная цель бережливого производства — избавиться отпотерь — действий, которые не создают ценность. Во всем мире потери сталиназыватьяпонскимсловом муда(muda),котороеозначаетлюбуюдеятельность, потребляющую ресурсы, но не создающую ценности. Действияследует разделить на три категории (3MU):действия, создающие ценность;действия, не создающие ценность, но неизбежные, например, потехнологическим причинам, например, проверка качества сварных швов (мудапервого рода или потери);действия, не создающие ценность, которые можно немедленноисключить из процесса, например, далеко и неудобно расположенныеинструменты, детали (муда второго рода или вред).Для удобства обнаружения японцы поделили потери на семь видов [Оно,2006], позже американцы добавили восьмой [Вумек, 2006]:1.Перепроизводство,т.е.преждевременнаяилиизбыточнаявыработка продукции, сверх требующейся на следующем этапе процесса.2.Потерипритранспортировке —лишняя,ненужнаятранспортировка материалов, полуфабрикатов, готовых изделий.3.Движение — любое движение (перемещение) людей, инструментаили оборудования, которое не добавляет ценности конечному продукту.4.Ожидание — перерывы в работе, связанные с ожиданием людскихресурсов (рабочей силы), материалов, оборудования или информации.5.Дополнительная(излишняя)обработка —дополнительноеусилие, которое не добавляет ценности для потребителя.6.Излишние запасы — любое избыточное поступление сырья иматериалов в производственный процесс.7.Дефектныйпродукт —продукция,требующаяпроверки,сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта.168.Люди — неполное использование человеческих умственных,творческих способностей и опыта, прогулы.Для наиболее наглядного представления отличий Lean production оттрадиционной концепции управления производством проведем их сравнение[Хомякова, 2014]:- наибольший потенциал экономии в традиционной системе заключаетсяв затратах на персонал, а в системе Lean – в недопущении расточительства;- топ-менеджмент при традиционной системе не продуктивен и требуетбольших затрат, а при системе Lean – способствует сокращению издержек;- при росте производительности в традиционном производстве персоналсокращается, в бережливом – образует ресурс для снижения расточительства;- в традиционном производстве невозможно обойтись без определенныхзапасов (иногда избыточных), при Lean production запасы систематическисокращаются, так как они препятствуют мероприятиям по увеличениюэффективности предприятия и являются причиной расточительства;- при традиционной системе значительные успехи связывают с болеесовершенным оборудованием, при бережливой – работают, следуя принципу«хорошее решение – дешёвое решение».Таким образом, преимущества Lean management перед традиционнымподходом могут быть весомым доводом в пользу перехода на системубережливогопроизводствасцельюповышенияэффективностииконкурентоспособности предприятия.Ряд исследователей сосредоточился на разработке и доработкеинструментов бережливого производства: Джексон Т.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
