Автореферат (1138327), страница 4
Текст из файла (страница 4)
4).С целью определения эффектов внедрения для начала построен ряддвухфакторных панельных регрессионных моделей, которые учитываютнеизмеримыеиндивидуальныеразличияобъектов.Вэтихмоделяхзависимыми переменными выступают значения экономических показателей,которые могут изменяться в соответствии с выдвинутыми гипотезами, анезависимыми – факт внедрения СБП и логарифм выручки в качествеконтрольной переменной размера предприятия.21Ввиду наличия гетероскедастичности, стандартные ошибки в моделибыли заменены на робастные.
В данном случае модель с фиксированнымиэффектами оказалась предпочтительнее (тест Хаусмана: Prob>chi2<0,01).Для оценки темпов изменения выручки (Growth rate) у групп с СБП ибез, определения более успешной из них была построена регрессионнаямодель с учетом временной характеристики – переменной Year. В качествеконтрольной переменной размера также использован логарифм выручки. Вобщем виде модель выглядит следующим образом:ℎ = + 0 + 1 + 2 + 3 + , где – ненаблюдаемый не зависящий от времени уровень;0 , 1 , 2 , 3 – коэффициенты, расчет которых является задачейпостроенной модели; – член взаимодействия указанных переменных (interactionterm), определяет изменение угла наклона прямой при смене режима; – ошибка.При режиме DoI = 0 (СБП не внедрена): ℎ = + 1 +3 + .
При DoI = 1 (СБП внедрена): ℎ = + 0 +(1 + 2 ) + 3 + . В данном случае модель со случайнымиэффектами оказалась предпочтительнее (тест Хаусмана: Prob>chi2=0,04).22Таблица 4. Результаты оценки эффектов от внедрения СБПГипотезыПоказательГипотезаН2.1.ВнедрениеСБПспособствуетснижениюиздержек.ГипотезаН2.2.ВнедрениеСБПспособствуетповышениюприбыльности.ГипотезаН2.3.ВнедрениеСБПведет к улучшениюположенияпредприятиянарынке.Cost / RevenueПанельная регрессияс фиксированнымиэффектами-0.05***Регрессионная модельсослучайнымиэффектами-Коэффициентпри переменной не значимROSКоэффициентприпеременной не значимGrowth rate of РазницатемповRevenueизменения выручки в2011 году:-29.87**Разница коэффициентовнаклона: 8.55*Assets turnover -0.32***ROA***значимость на уровне 1%**значимость на уровне 5%*значимость на уровне 10%Таким образом, эмпирическое исследование показало, что внедрениеСБПспособствуетувеличениюоперационнойэффективностимашиностроительного предприятия – об этом свидетельствует снижениеиздержек,атакжеулучшениюспособностикизменениям–этоподтверждается улучшением положения предприятия на рынке при внедренииСБП.Следовательно,внедрениеСБПспособствуетростуконкурентоспособности бизнеса в анализируемом периоде.Для того, чтобы получить более широкую картину внедрения системы,был проведен ряд дистанционных кейсов.
При подборе объектов анализахотелось также отойти от традиционной для СБП отрасли, отразитьотраслевые особенности и при этом сосредоточиться на крупных и известныхкомпаниях – металлургия соответствовала данному условию. Кроме того,металлургические компании, как правило, обладают более высокойрентабельностью и бо̀льшим количеством свободных денежных средств, посравнению с машиностроением, которые могли бы быть направлены на23стимулирование персонала. Важным условием являлась также доступностьданных и наличие сведений о внедрении СБП на портале leaninfo.ru.Информационной основой кейсов стали материалы интервью ссотрудниками компаний и годовые, финансовые отчеты, презентациипроизводственных систем, полученные с сайтов компании и прочих интернетисточников (СМИ, тематические сайты по Lean). Целью дистанционныхкейсов стала оценка влияния внедрения системы бережливого производства наработу предприятий, выявление спектра возникающих проблем, а такжесопоставление особенностей внедрения в разных компаниях.Основной особенностью металлургической отрасли и главным отличиемот машиностроения является более линейный производственный процесс.Однако развитие СБП позволяет оптимизировать не только сборочныепроизводства, состоящие из многоступенчатых процессов и большогоколичества элементов, но и более простые процессы.
К примеру, надобывающих предприятиях ПАО «Северсталь» снижение затрат на тоннудобываемой продукции составило до 11%, на производство слябов – до 20%;производительность на предприятиях ОАО «РУСАЛ» выросла на 40% послевнедрения системы. Сравнение предпосылок и результатов внедрения СБП вметаллургических компаниях, которое представлено в таблице 5, подтвердиловажностьразумнойпоследовательностивнедренияинструментов,системности и акцента на адаптацию и мотивацию персонала, а также помощипрофессиональных консультантов. Предприятия с комплексным внедрением –ПАО «Северсталь» и АО «Арконик СМЗ» – показали лучшую способность куправлению и более высокую операционную эффективность, что позволилоудержать (в первом случае) и даже увеличить (во втором случае)конкурентоспособность.организациипроцессаУОАО«РУСАЛ»существенныевследствиеулучшенияненекорректнойпроявились(рентабельность в анализируемый период не выросла), а трудности были болееярко выражены.24Таблица 5.
Сводные итоги дистанционных кейсов по внедрению СБП на металлургических предприятияхНаименованиеОсновныехарактеристикикомпании:Мотивация к внедрениюСБПЭтап активной фазывнедрения СБПОрганизация процессавнедренияОсновные акценты привнедренииОсновные результатывнедренияПАО «Северсталь»ОАО «РУСАЛ»АО «Арконик СМЗ» - дочерняякомпания Alcoa в РФЧерная металлургияЦветная металлургияЦветная металлургияКрупное предприятиеКрупное предприятиеКрупное предприятиеПубличнаяПубличнаяПубличнаяЭкспорт-29% выручкиЭкспорт-83% выручкиЭкспорт-23% выручкиБытьконкурентоспособными, Достижениевысокой Обеспечениевысокогоуровняулучшать позиции на рынке в производительности и эффективности безопасности.условиях кризиса.деятельности.2010-2013 гг.2006-2011 гг.2005-2011 гг.Иностранныеконсультанты,трансформация организационнойструктуры, создание центра поразвитию системы.Консультантов не было, отдельнойвнутренней группы не создано, одинизруководителейкомпанииобеспечивал внедрение, вдохновляясьпримером зарубежного конкурента.Степень вовлеченности персонала,создание стабильного и лояльногоколлектива.Сократилось количество уровнейуправления, увеличилась заработнаяплата, выросла производительностьтруда.Совершенство производственнойдеятельности, организации трудаи клиентоориентированности.Увеличилисьпроизводительность труда иэкономическая эффективность,улучшиласькорпоративнаякультура и имидж компании.Изменениерентабельности продажпосле внедренияи25Иностранные консультанты, созданиецентров обучения системе.Производство под заказ, устранениененужных действий, вовлеченностьперсонала.Увеличиласьпроизводительностьтруда,улучшиласькультурапроизводства и качество выпускаемойпродукции,вырослаконкурентоспособность.5.На основе научной литературы, примеров ПАО «КАМАЗ» и трехметаллургических компаний определены проблемы внедрения СБП вроссийской действительности.Основные проблемы при решении возникающих в процессе внедрениясистемы задач включают в себя внутренние (решаемые в компании) и внешние(не поддающие решению на уровне компании):к внутренним относятся, прежде всего, проблемы с персоналом –в этой области, в соответствии с кейсами, возникает наибольшее количествопроблем, а также проблемы с организацией процесса внедрения –некомплексность внедрения, отсутствие долгосрочного планирования, отказотпомощиконсультантов,отсутствиеспециализированногоцентрауправления внедрением, недостаточное количество простых и удобных длярабочих учебно-методических материалов по бережливому производству;к внешним можно отнести сложности обеспечения требуемоговысокого уровня квалификации инженерно-технического персонала икультурные различия, препятствующие восприятию системы в РФ.Рассмотрим блок проблем с персоналом более детально.
Обобщениематериалов интервью в ПАО «КАМАЗ» позволило сопоставить практикувнедрения СБП в компании с ключевыми задачами управления персоналом,рекомендованными консультантами McKinsey для успешного внедрения СБП[Lean Management, 2014] на основании обобщения мировой практики. Врезультате были выделены успешно решенные и находящиеся в процессерешения задачи (табл.
6): ПАО «КАМАЗ» решило задачи организационногоплана, но вопросы мотивации персонала, устойчивых коммуникаций междуразнымиуровнямипроизводственныхиуправленческихструктур,формирования корпоративной культуры, основанной на принципах СБП,остались на повестке дня.26Таблица 6. Целевые задачи для работы с персоналом при внедрении СБПУспешно решенные задачиФормирование группы внедренияЗадачи в процессе решенияНалаживаниекоммуникацийиотслеживание импульса от персоналаПостроениеновойорганизационной Проведение оценки персонала и развитиеструктурыего наиболее проблемных навыков всоответствии с СБПИнтеграцияпринциповСБПв Обеспечениедостаточногоуровнядолжностные инструкции и обязанности компенсаций и вознагражденийперсоналаНабор персонала в соответствии с Включение бережливого производства втребованиями СБПмодельлидерства:наставничество,Проведениеобучениясотрудников обратная связь, изменение корпоративнойкультурыосновам СБПНа основании выявленных проблем, возникающих в ходе внедренияСБП, для руководства предприятий были выработаны ключевые принципы ирекомендации, нацеленные на предупреждение трудностей во времявнедрения.ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ РАБОТЫПо итогам диссертационного исследования можно сделать следующиевыводы:1.Выявлено крайне малое количество исследований эффективностивнедрения СБП и его влияния на конкурентоспособность бизнеса: ВмеждународнойпрактикеуправленческихсистемСБПвостребована и расценивается в качестве способа повышенияконкурентоспособности:естьисследования,вкоторыхпредпринимались попытки количественно оценить эффекты отвнедрения СБП, однако их немного. Влитературеслабоспособствующихпредприятиях,отраженывнедрениюиспецификасистемыобусловленныхнавнедрениемфакторов,российскихвозможныхэффектов, в особенности в части влияния внедрения СБП на27конкурентоспособность компании.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
