Автореферат (1138327), страница 3
Текст из файла (страница 3)
Его объектом быловыбрано ПАО «КАМАЗ» — ведущее предприятие автомобилестроения в РФ смногоэлементной структурой, в основном завершившее внедрение СБП кмоменту проведения исследования. КАМАЗ стал одним из первыхпредприятий в нашей стране, которое обратилось к принципам бережливогопроизводства, адаптировав их под потребности и особенности управлениябизнесом.Период проведения обследования — 2014–2015 гг. Период, охваченныйисследованием, — 2004–2014 гг. Анализ включал оценку состоянияпредприятия до внедрения СБП (2004–2005 гг., небольшой историческийэкскурс), в период внедрения (2006–2012 гг.), а также по его результатам(2013–2014 гг.).
Информационной основой анализа стали отчетностьпредприятия и проведенные автором шесть интервью с руководителямиразличных уровней, которые принимали участие во внедрении системыбережливого производства на своих рабочих местах.В числе основных мотивов к внедрению системы бережливогопроизводства можно выделить: тесное сотрудничество с иностраннымакционером, рыночные условия (ужесточение конкуренции, особенно сзарубежнымипроизводителями),целиакционеров(обеспечитьконкурентоспособность на национальном и зарубежном рынках), а такжестратегические приоритеты предприятия (ключевая роль на российском рынкеи сохранение доминирующей роли в странах СНГ, а также присутствие нарынках стран Евразии, Африки и Южной Америки).
Основные этапывнедренияпредставленынарис.систематизированы в табл. 2.152,сводныерезультатыкейса2006–2007ОбучениеруководстваКАМАЗапокурсу"Лидерство"Создание Комитета развитияПроизводственной системы2010–2012Проект "Маяк" как средствоинтеграции производственныхсистем PSK (КАМАЗ) и TOS(Daimler)Включение в PSKпоставщиков и сервисныхцентровРазвитие PSK в офисныхпроцессах2008–2009Принятие единыхкорпоративных целей идекларацииПроизводственной системыСоздание эталонных учасnковОткрытие совместныхпроектов с Daimler AGРисунок 2. Основные этапы развития производственной системы ПАО«КАМАЗ» (PSK)Источник: [Долгопятова, Хомякова, 2016]ОсновныепроизводственныеэффектыотвнедренияСБПнапредприятии выразились, прежде всего, в снижении человеко-часов наединицу продукции, сокращении общего времени производственного цикла,повышении производительности труда (в 2,5 раза в 2014 г.
по отношению к2009 г.), сокращении потерь в различных процессах (см. рис. 3).млн руб.3 0002 8862 5002 0001 4221 5001 00046747350012786КачествоЛогистика0ЗакупкиТехнические ЭнергоносителимероприятияПрочиеРисунок 3. Снижение потерь за счет использования принципов и методовСБП за 2012 г.Источник: материалы интервью с сотрудниками ПАО «КАМАЗ»16Таблица 2. Систематизированные результаты кейс-стади ПАО «КАМАЗ»ЭтапыПоложение предприятия на Стратегия предприятияразвития ПАО рынке«КАМАЗ»До внедрениясистемыбережливогопроизводства(до 2006 г.)Предприятие уступает долюрынказарубежнымкомпаниямвсегментахгрузовыхавтомобилеймассой от 8 до 14 тонн имассой от 14 до 40 тонн.Предприятиеначинаетпартнерские отношения снемецкой компанией DaimlerAG.Цельюпредприятияявляется увеличение долина российском рынке и ростобъемовэкспорта.Вкачестве основной задачивыступаетприближениетехнических характеристикавтомобилейипроизводственныхпоказателей к зарубежнымстандартам.Впроцессе Наблюдаетсяростдоливнедрениярынка во всех сегментах(2006-2012 гг.) рынкагрузовыхавтомобилей.
Daimler AGприобретает долю в ПАО«КАМАЗ».ВрегионерасположенияПАО«КАМАЗ»внедряетсярегиональнаяпрограммаразвитиябережливогопроизводства, первая в РФ, врамках которой выделенысредстванасозданиеОсновными задачами наданном этапе выступают:расширение интеграции скомпаниейDaimler,формированиестратегических партнерствпо компонентам, развитиепаркапоставщиков;увеличениеэкспортныхпоставокисозданиесборочных производств зарубежом;расширениепродуктовогопортфеля,17Мероприятия повнедрению системыОбъемвыручки в годв среднем,млрд. руб.Производство организовано 54 (2005 г.)по традиционной системе(тип-поточный),налицоналичиесущественныхскладскихзапасов,наблюдаетсяотсутствиеразметок (отметки краскойдляобозначенияместхранения и передвижения) ипорядка в цехе (на основаниифотографий при визуальномосмотре перед внедрениемсистемы).Принятыединые 95корпоративныестандартыпроизводственной системы,внедреныотдельныеинструментыбережливогопроизводства,открытысовместныепроектысDaimler, проведено обучениеруководства и создан комитетпоразвитиюпроизводственной системы.Рентабельностьпо чистойприбылисредняя, %0,6 (2005 г.)1,1учебного курса по системе с модернизациядилерскойучастием предприятия.сети, развитие финансовогосервиса.По результатам Предприятиезанимает В числе стратегическихвнедрениянаибольшую долю рынка в приоритетов предприятия(после 2012 г.) сегментегрузовых выступаютоптимизацияавтомобилей массой от 14 до созданной40 тонн и существенно производственной системы,увеличило долю в сегменте дальнейшее ее развитие, аавтомобилей от 8 до 14 тонн.
также стабильный ростПовысилсяимидж объемов продаж (в томпредприятия,расширился численаэкспорт),круг партнеров. Выполняется модернизация продуктовогообязательноеусловие портфеля,поддержаниепоставщикампродукции партнерскихПАО «КАМАЗ» – внедрение взаимоотношенийснасвоихпредприятиях Daimler.принциповбережливогопроизводства.ПАО«КАМАЗ» присвоен уровень«5 звезд» в Европейскомконкурсе EFQM и компаниявключена в ЕвропейскийРееструспешныхорганизаций.Принятымерыпо 107сокращениюколичествасовещаний, внедрены KPI,электронныйдокументооборот,системаорганизации рабочих мест.Освоенасборкановыхавтомобилей,расширенмодельный ряд.
За счетсбалансированностипроцессовконвейерыперешли от трехсменного надвухсменный режим работы.Источник: интервьюирование, отчетность ПАО «КАМАЗ», СПАРК-Интерфакс, расчеты автора181,9В ходе глубинного анализа процесса и результатов внедрения СБП наПАО«КАМАЗ»подтвердилосьпредположениеовозникающихположительных эффектах: в области эффективности бизнеса и способности к управлению – вчастиэкономическойипроизводственнойэффективности:суммарный экономический эффект порядка 5 млрд. руб. в год,повышена производительность труда; всё это положительносказалось на операционной эффективности и, следовательно, наконкурентоспособности компании на внутреннем рынке (наположение на внешнем рынке влияние не проявилось); в области способности к изменениям – в части улучшения имиджакомпании и расширения круга потребителей и поставщиков,освоения выпуска новых моделей и расширения модельного ряда.Также удалось показать улучшение динамических способностейпредприятия(наоснованиирасчетакоэффициентадинамическихспособностей до и после внедрения по адаптированной к автомобилестроениюметодике Е.Е.
Чупандиной [Чупандина, 2009]) после внедрения системы, чтовкупе с улучшением операционной эффективности свидетельствует о ростеконкурентоспособности компании.3.Выявлены факторы, способствующие решению руководствакомпании о внедрении СБП, а также типичные характеристики российскихпредприятий, внедряющих данную систему.Базируясь на данных сайта leaninfo.ru и отчетности предприятий, быласоздана база данных по целевой выборке машиностроительных предприятий(в количестве 38 шт.), состоящая из внедривших систему бережливогопроизводства предприятий. Деятельность предприятий, включенных ввыборку,соответствуетподразделуDMклассификатораОКВЭД–«Производство транспортных средств и оборудования» (транспортноемашиностроение).
В качестве контрольной группы были также подобраны 3819предприятий данного вида деятельности, не осуществлявших внедрение СБП.Впоследствии производится сравнение двух групп по различным показателям.Гипотезы основаны на проведенном кейс-стади и литературе: в ходевыполнениясобственностикейсапоявилиськомпании,предположениявнедряющейСБП,оразмеретакжеиформевероятностьопределенного географического местоположения проявилась при анализепервичных источников информации для составления выборки; схожиегипотезы были обнаружены и в литературе.
Часть выдвинутых гипотезподтвердилась, результаты исследования представлены в табл. 3.Для получения идентификационных характеристик, т.е. «портрета»компаний, осуществляющих внедрение СБП, построена модель бинарнойлогистической регрессии. Характеристики на протяжении рассматриваемоговременного периода практически не меняются, внедрение СБП в основномпроизведено за пределами этого периода (по большей части в 2008-2010 гг.),поэтому для увеличения количества наблюдений и повышения устойчивостимодели, принято решение рассматривать все 380 наблюдений (применить такназываемую pooled regression). В роли зависимой переменной выступаетDummy of implementation (DoI) – бинарная переменная, которая принимаетзначение «1», если компания внедрила систему, и «0» - в обратном случае.Таблица 3.
Результаты анализа факторов внедрения СБПГипотезаФакторГипотеза Н1.1Размер компанииГипотеза Н1.2Гипотеза Н1.3Государственнаяформа собственностиИностранная формасобственностиМестоположениекомпанииОжидаемоенаправлениесвязи++++***значимость на уровне 1%**значимость на уровне 5%20Фактическое направлениесвязи и коэффициенты припеременных+***(0.05)Коэффициент припеременной не значим+**(0.15)Коэффициенты припеременных не значимыТакимобразом,сформировалисьобобщённыехарактеристикивнедряющей СБП российской организации – это вероятнее всего крупноепромышленное предприятие, с участием иностранного собственника.4.Впервые в литературе на основе эмпирического анализа и рядакейсов было выявлено положительное влияние внедрения СБП на показателиэффективности и конкурентоспособности российских предприятий.Базовая гипотеза эмпирического исследования предполагает, чтоследствием внедрения СБП выступает увеличение конкурентоспособностипредприятия и улучшение экономических показателей его деятельности.
Ростэкономической эффективности компании может быть связан с доходной илирасходной частью: первая связана с ростом объема продаж ввидурационализации коммерческого процесса и производства (при неизменныхценах), вторая – со снижением издержек в силу реализации инструментовсистемы, способствующих сокращению потерь и снижению количествадефектов продукции. Базовая гипотеза детализирована в трех гипотезах: овлиянии СБП на снижение издержек, индикатором которой выступает объемиздержек на рубль реализованной продукции; о влиянии СБП на повышениеприбыльности, которое отражает изменение рентабельности продаж ирентабельности активов; о влиянии СБП на улучшение положенияпредприятия на рынке, о чем могут свидетельствовать более высокие посравнению с конкурентами темпы роста выручки и более эффективноеиспользование активов (табл.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
