Диссертация (1138308), страница 7
Текст из файла (страница 7)
Взаимодействие стратегических, бизнес и проектных целейимеет огромное значение, поэтому процессы, направленные на координациюцелейоченьважны.Иерархичностьцелейистратегийпозволяеторганизациям каскадировать стратегии в систематизированном виде.38Процесс перехода бизнес-стратегии компании в портфель проектовописан в статье «Осуществление бизнес-стратегии с помощью портфельногоменеджмента: модель и кейс-стади» (Du Lan-ying, Shi Yong-dong, 2007).Исследования еще 1998 года показали, что способность реализовыватьсформулированные стратегии является более важным и ценным, чемкачество самой стратегии. В менеджменте уже существовали попыткисоединения стратегии и ее реализации.
Одним из подобных методов являетсяизвестная система сбалансированных показателей Нортона и Каплана.Однако в авторы обращают внимание, что сбалансированная системапоказателейкомпаний,успешночейбизнесприменяетсядляконцентрируетсяпродуктовыхнакомпаний,определенномдляпродукте(например, автомобили, телевизоры, прохладительные напитки, и т.д.)Однако для проектоориентированных компаний, чьи бизнес единицы состоятиз проектов, система сбалансированных показателей не подходит. Авторыстатьи ссылаются на исследование 1999 года, которое продемонстрировалоошибочность мнения, что правильная стратегия, это все, что необходимо дляуспеха. В 70% случаев причиной неудачи в осуществлении проекта быланекачественная реализация и исполнение проекта.В работе предложена модель (Рис.4), которая, основываясь на теориипортфельного управления проектами (РРМ) и более ранних исследованиях,структурирует процесс согласования стратегии компании и проектнойстратегии через формирование портфеля проектов.
Модель состоит изчетырех фаз: постановка целей (Object), структурирование портфеляпроектов (Portfolio), принятие решения (Decision), Реализация (Action).39Рисунок 4 Модель превращения бизнес-стратегии в проекты через PPM. Источник: Du Lan-ying, ShiYong-dong, 2007.На первой фазе, Object, авторы предлагают следующие действия.
Вопервых, определить руководителя процесса, который будет руководитькомандой. Данная команда может включать менеджеров, занимающихдостаточно высокие позиции или менеджеров проектов, операционногоменеджера и, возможно, заказчика. В идеале, данная команда контролируетресурсы и уполномочена принимать решения по всем проектам. Далеекоманда проясняет цели, ожидаемые от проектов. На этой стадии в центревнимания – организационные цели, видение и миссия.
Авторы подчеркиваютважность данного этапа, поскольку от него зависит, на сколько удачнымибудут подобранные проекты. Чем яснее для высшего руководства видение,тем быстрее будет развиваться компания, поскольку проекты будут точнеесоответствоватьжелаемомуразвитиюкомпании.Затемнеобходимоопределить критерии, по которым можно определить, как тот или инойпроектподдерживаеторганизационнуюстратегию.Одникомпаниииспользуют словесное описание того, какой вклад вносит каждый проект вреализацию видения компании.
Другие - используют цифровые шкалы исистему показателей, по которым можно определить, насколько один проект40лучше другого. При этом критерии, в соответствии с которыми происходитотбор, также должны быть ранжированы по приоритетности.На этапе формирования портфеля авторы предлагают, во-первых, разбитьпроекты по категориям, которые облегчат оценку проектов и процесспринятия решения. Также это поможет определить, какие проекты большевсего подходят для конкретного бизнеса, и выбрать в каждой категориилучшие.Далее необходимо оценить проекты в каждой категории с помощьювыбора подходящих индикаторов и методов измерения. Индикаторы могутбыть экономические или технические, качественные или количественные,субъективные или объективные, динамические или статичные, абсолютныеили относительные.
Способ измерения проектов должен быть заранееопределен. Также необходимо отслеживать уже существующие проекты.Возможно, определенные проекты необходимо прекратить, возможно,следует сократить масштаб определенных проектов или переосмыслить,поскольку реальные расходы превысили ожидаемые, а также моглипоменяться условия внешней среды, от чего никто не застрахован.Следующий этап – Decision. Для разработки предпринимательской политикивопрос определения приоритетности проектов обычно можно представитькак двухуровневые – сравнение и выбор. Прежде всего, необходимоопределить приоритеты на стратегическом уровне в соответствии сконкурентной стратегией. Затем, расставить приоритеты в зависимости отграфика выполнения работ и необходимых ресурсов.
Популярным методом,применяемым для принятия решения, является Аналитико-иерархическийпроцесс - AHP (Analytical Hierarchy Process). AHP помогает структурироватьсложныеситуации,определитьихкритерии,оценитьнекоторыевзаимодействия между ними и синтезировать всю информацию дляопределения приоритетов. Они могут быть использованы в дальнейшем приопределении отношения выгод к затратам. Также компания должна41определить, какую часть работы она будет выполнять своими силами, акакую – с помощью сторонних организаций. Таким образом, на данном этапекомпания должна определить, кто, как и когда будет работать.Последний этап – Action. На этом этапе авторы дают различныепрактические советы по управлению проектами.
Например, необходимоследовать плану, использовать его для оптимизации ресурсов проектов,развивать навыки людей работы в проектах. Также необходимы постоянныекоммуникации проектных команд, предоставление возможности участникамвносить предложения.
Важным инструментом для управления проектамиможет стать создание on-line базы данных, для получения информации ореализации проекта прямо от менеджеров проектов.На недооценку исследователями влияния проектного управления настратегическое развитие и положение компании обращают внимание многиеавторы (Jugdev, K., Mathur, G., 2006). Управление проектами как возможныйисточник конкурентного преимущества бизнеса рассматривается также сточки зрения ресурсного подхода. Многие компании основное внимание вуправлении проектами уделяют процессам, улучшающим бизнес-результаты,и незначительно число исследований проведено для полного изучения вкладапроектного менеджмента в конкурентное преимущество компании.Не все ресурсы имеют для компании стратегическое значение, то естьвлияют на конкурентную позицию компании.
Используя результаты работыБарни (Barney J.B., 1999; Barney J.B., 2002) авторы выделяют следующиепараметры, характерные для стратегических ресурсов: ресурсдолженсоздаватьдополнительнуюстоимостьдлякомпании (valuable), должен быть редким, уникальным (rare), его должно быть сложно копировать (inimitable) и42 ресурс должен быть обеспечен организационной поддержкой –процессами, системами, поддержкой со стороны руководства(organizational support).Совокупность данных характеристик вслед за работами Барниобозначается - VRIO. В статье предложены начальные разработки, где спомощьюопросовисследуютсяфакторы,определяющиеважностьуправления проектами, в рамках использования VRIO характеристик.
Такжеважно определять вклад различных элементов проектного менеджмента вдостижение конкурентного преимущества. Проектное управление началоразвиваться из операционного менеджмента, и постепенно стало оказыватьвлияние на развитие компании. Менеджмент проектов для компании может«генерить» как материальные ценности, так и нематериальные.
Большинствоисследователейрассматриваютуправлениепроектами,концентрируявнимание на материальных активах, ценностях, достигаемых при реализацииуправления проектами. Однако такие выгоды легко копируемы конкурентамии не являются уникальными, а только материальные факторы не могутобразовывать конкурентное преимущество компании.Из анализа исследований, посвященных взаимосвязи управленияпроектами и стратегических целей компании, можно сделать нескольковыводов. Во-первых, практически все авторы указывают на недостаточноеколичество исследований по вопросу согласования стратегических целейкомпании и целей проектного менеджмента, на необходимость дальнейшегоизучения проблемы.
Во-вторых, повышение интереса исследователей квопросам согласования стратегии развития компании и стратегии управленияпроектами, говорит об увеличивающейся роли менеджмента проектов вуправлении организацией. Исследуется влияние проектного управления настоимость компании, на бизнес-стратегии и организационную структуру.При этом в рассмотренных исследованиях проведен в большей степенианализ способов каскадирования стратегии в проекты компании.
Однако43задача, характерная для анализа портфеля проектов в ритейле, когданеобходимо определить влияния портфелей проектов, состоящих из тысячпроектов, различающихся по масштабу, решена не была. В методике,которую предлагает автор в третьей главе предпринята попытка предложитьрешение этой задачи.1.4.СравнительныйанализподходовкуправлениюпроектамиЗа последнее время в практике управления проектами находятприменение различные методы анализа, оценки и управления портфелемпроектов.
Поскольку управление проектами является междисциплинарнойнаукой, то в подходах к управлению проектами нашли отражения различныедисциплины от стратегического менеджмента до социологии. В каждомотдельном случае акцент делается на различных аспектах проектногоуправления. У разработанных методов управления портфелем проектовимеются свои положительные и отрицательные стороны, которые могут бытьпримененывзависимостиотпоставленнойзадачи,особенностейпортфельного управления в компании, а также характеристик самихреализуемых проектов. Таким образом, задача выбора подходящего подходак управлению проектами требует рассмотрения, поскольку от качестваподбора метода проектного управления зависит качество проектногоуправления,результатов.наглядностиВыбраннаядляменеджмента,методикадолжнаточностиполученныхотражатьособенностиорганизации и реализуемых проектов, а также отвечать на требования,которые предъявляют к ней менеджеры компании.Портфельная теория берет начало из работ Г.
Марковица, которыйявляется автором работы «Выбор портфеля», написанной в 1952 г. При этомразработанная теория касалась ценных бумаг, которые до написания данной44статьирассматривалиотдельныеценныебумаги.Первоначальнопортфельная теория затрагивала только финансы, однако послужила толчкомк использованию и для реальных проектов. С конца 1960-х и в 1970–1980-егг. применение портфельного подхода «переходит» и на организационный ирыночный анализ. Появляются матрицы стратегического управления,портфельный подход начинает использоваться да отбора проектов научноисследовательских разработок.Однако как отдельное направление управление портфелем сложилось в1990-х гг. За два десятка лет появилось огромное количество различныхподходов, учитывающих в зависимости от потребности количественные,качественные характеристики, опираются на визуализацию, «настраиваются»в зависимости от количества проектов, наличия неопределенности и другихфакторов, оказывающих влияние на выбор подхода к оценке метода.Существующие подходы можно разделить на три основные группы:1) экономико-математические;2) экспертно-аналитические;3) графические.Экономико-математические подходыОсобенностьюэкономико-математическихподходовявляетсяприменение в основном финансовых показателей проектов.
Применяемыемодели можно разделить на два типа: линейные и нелинейные.Линейные модели отличаются линейностью целевой функции и функцийуправляющихпеременных.Наибольшеераспространениеполучилилинейные модели, представленные ниже (Матвеев А.А., Новиков Д.А.,Цветков А.В., 2006): задача о ранце;45 статическая модель Дина (Dean B.V., Nishry M.J.); одноступенчатая модель Альбаха; многоступенчатая модель Хакса и Вайнгартнера (Weingartner H.M.); модель с несколькими производственными; ступенями Ферстнера — Хенна; модель с возможностями выбора установок; и дезинвестиций Якоба.Отдельно следует выделить модель ранжирования проектов, котораяявляется частным случаем модели линейного программирования.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
