Диссертация (1138308), страница 6
Текст из файла (страница 6)
Часто они разрабатываются иуправляются при использовании обычной бизнес-практики и процессов, без32применения специальных инструментов и процессов управления проектов(Morris, P.W.G., Jamieson, H. A., 2004).Необходимо обратить внимание, что эффективность примененияуправления проектами может сильно зависеть от организационной структурыкомпании и статуса проектного управления и проектных менеджеров. Висследованиях отмечается – проектные менеджеры могут полагать, что ихфункции центральные для компании, однако это будет далеко от истины дотех пор, пока это четко не установлено и не зафиксировано внутриорганизационной структуры, бизнес-моделях и процессах (Morris, P.W.G.,Jamieson, H. A., 2004)..
Для успешности проектного менеджмента вреализации стратегии необходима вовлеченность высшего менеджмента вуправление проектами (McElroy, 1996;Broner, J. M., Ruekert, R. W., &Walker, O. C., 2002). Кроме того, недооценка важности проектногоуправления усложняет работу менеджерам проектов, так как частонедостаточно внимания уделяют формированию команды, работающей надпроектом (Anderson, D.K., Merna, T., 2003).На практике редко начинают проект с бизнес-стратегии или цели,однако топ-менеджеры могут и должны, по мнению исследователей, неограничиватьсяформированиемстратегий,атакжеконтролироватьпроектное управление для формирования целей и планируемых проектов.Проектное управление должно начинатьсятогда, когда происходитформирование бизнес-целей организации, а инициация проекта должнаначинаться с формирования совокупности глобальных целей портфеляпроектов.
Необходимо добиться улучшения взаимодействия потребностейбизнес стратегии и проектов путем формулирования целей проектов в рамкахобщего процесса развития компании (Anderson, D.K., Merna, T., 2003).Согласование стратегических приоритетов последние годы стало однойиз центральных тем в стратегическом менеджменте. Одно из основныхнаправленийисследованийвкоординацииприоритетовкасается33корпоративных стратегий, стратегий бизнес-единиц, а также стратегийфункционального уровня.
В качестве функциональных стратегий частовыделяют управление персоналом, информационные технологии, R&D(департамент развития), продуктовые, и так далее. Они используются какпеременныедлясогласованияУправлениепроектамиредкоссуществующейрассматриваетсябизнескакстратегией.функциональнаястратегия. Однако проекты являются основным блоком в организационнойстратегии многих компаний (Milosevic, D.Z., Srivannaboon, S., 2006). Тольконедавно исследователи стали рассматривать согласование проектногоуправления и бизнес-стратегии компании более подробно.Проектное управление все чаще становится инструментом, которыйвыбирают компании для реализации сформулированных стратегий, поэтомууправление проектами становится важным бизнес-процессом в организации.Согласование стратегий помогает компании выбирать нужные проекты,которые будут вести компанию к намеченной цели.
И хотя такоесогласование кажется логичным и само собой разумеющимся, на практикебизнес стратегии далеко не всегда хорошо скоординированы и согласованы спроектами компании (Milosevic, D.Z., Srivannaboon, S., 2006). Например, водном из исследований на авторы использовали классификацию бизнесстратегийпоПортеру:лидерствопоиздержкам,дифференциация,фокусирование и «Best-Cost» - комбинация стратегий (в исследованиирассматриваются лидерство по издержкам, дифференциация и «Best-Cost»).Выделены следующие элементы управления проектами, которые должныбыть согласованы с бизнес-стратегией организации: проектная стратегия организация проекта процессы инструменты система измерения34 культура проекта.Подводя итог анализа различных видов стратегий по Портеру, авторыделают вывод, что все три вида стратегий влияли на элементы проектногоуправления посредством конкурентных компетенций, которые были выбраныкомпаниейкакинструментконкуренции.Причеминструментомконкуренции может быть что угодно, от скорости, издержек, качества, долюбой комбинации уникальных компетенций (Milosevic, D.Z., Srivannaboon,S., 2006).Исследователи отмечают, что не все, но многие проекты оказываютвлияние на бизнес-стратегию компании в целом.
Поэтому взаимодействиепроектов и бизнес-стратегии компании в работах часто называют обоюдным.Такие взаимодействия возникают, когда организация при реализацииопределенного проекта может получить информацию о способах адаптацииих бизнес-стратегии.Рисунок 3 Схема координации проектного менеджмента и корпоративной стратегии. Источник:Milosevic, D.Z., Srivannaboon, S., 2006.35Природа взаимодействия проектного менеджмента и бизнес-процессовизображена на рисунке 3.Данная схема отражает рамки концепции,разработанной исследователями (Milosevic, D.Z., Srivannaboon, S., 2006).Компания или бизнес-единица формулируют выбор стратегии, то естьвыбора конкурентных преимуществ, с помощью которых она будетконкурировать.
От выбранных конкурентных преимуществ зависит способуправления проектами: содержание проекта, его «фокус». Под «фокусом»понимают основные требования к проекту, например, при стратегиибыстрого вывода товара на рынок фокусом проекта будет ориентированностьна сроки («schedule-driven»). Затем содержание или конфигурация элементовпроектного менеджмента (стратегия, организационная структура, процессы,инструменты, система измерения и культура) также подстраиваются подвыбранноеконкурентныепреимущества.Напрактикесуществуетбесконечное число комбинаций конкурентных преимуществ, которыекомпании могут использовать как средство конкурентной борьбы.
Такжесуществует бесконечное количество альтернативных комбинаций элементовпроектного управления для поддержания необходимых конкурентныхпреимуществ. В данном исследовании авторы разработали теоретическиерамки согласования проектного управления и бизнес-стратегии, которыеимеют следующие составляющие: переменные или объекты исследования,закон взаимодействия, границы системы, и гипотезу.Переменные илиобъект исследования в данном случае - бизнес-стратегии и элементыпроектного управления, закон взаимодействия – двустороннее влияниестратегии компании и управления проектами, рамки исследования – бизнесединицы компании или департаменты, поддерживающие проектный офис,гипотезы – разработаны на основе эмпирических данных, разъясняютвзаимодействие каждого элемента проектного управления с бизнесстратегиями.После определениястратегииразвития организации иконкурентных преимуществ они должны быть положены в основу36управления проектами, от чего будет зависеть содержание и направленностьреализации проектов.Данная схема может быть применена также компаниями, которыеставят перед собой цель – увеличение стоимости бизнеса.
Портфель проектовдолжен быть сформирован таким образом, чтобы каждый отдельный проекти портфель в целом реализовывали определенные вехи в достижениистратегических целей. Увеличение стоимости бизнеса это долгосрочнаястратегическая задача, для осуществления которой менеджмент долженсформировать портфель проектов, нацеленный как на текущие проекты, так ина будущие, которые будут определять рост компании через несколько лет.Такой портфель должен быть сбалансирован также по рентабельностивложения средств, риску.При реализации проектов нужно отказаться от распространенного«инженерного» подхода,целью реализации проекта должно быть невыполнение конкретного задания, а внесение вклада в корпоративнуюстратегию, добавление стоимости всему бизнесу.
Исторически, большинствопроектов и программ создавались под определенные операционные функции,такие как инженерия (инженерный проект), строительство (строительныйпроект), информационные технологии (IT проект), человеческие ресурсы (HRпроект). Вне зависимости от самого проекта должна рассматриваться егоценность для организации, его вклад в корпоративную стратегию (Winter, M.,Szczepanek, T., 2008).Таким образом, данный подход к проектам предполагает рассматриватьих с точки зрения долгосрочного вклада в стратегию.
Добавление проектомценностибизнесуможетстатьдополнительнымкритериемоценкиэффективности проектов.37Согласованность управления проектами со стратегией компанииПрактически все компании формулируют для себя цели развития,стратегию развития бизнеса. Эти цели и стратегии затем каскадируются настратегические бизнес-единицы компании, которые в свою очередьформулируют свои собственные цели и стратегии в соответствии с общимицелями бизнеса. При разработке своих целей бизнес-единицы учитываютимеющиеся в наличие человеческие ресурсы, а также комплекс бизнеспроцессов и проектных процессов.
По результатам одного из проведенныхисследований, важность управления проектами отмечали все компании,принимавшие участие в исследовании (Morris, P.W.G., Jamieson, H.A., 2004).Внутри компаний управление портфелем проектов в основном применяетсядля отбора проектов и выделения приоритетных проектов, а не дляуправленияими.Проектнаястратегиядолжнасогласовыватьсяскорпоративной и бизнес стратегиями.Исследователи утверждают, что проекты и портфели проектов широкоиспользуются как средства реализации корпоративной и бизнес-стратегии иявляются ключевым бизнес-процессом.
Теоретически, можно было быожидать, что стратегии регулируются и «спускаются» со стратегическогоуровня через портфели проектов, программы и проекты в систематическом ииерархичном виде, что бы демонстрировало ясность, наглядность и высокийуровень коммуникаций. Однако на практике далеко не все планируется,присутствуетэмерджентность.Проектныестратегииуправляютсядинамически.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
