Автореферат (1138282), страница 4
Текст из файла (страница 4)
Данная методика предполагает следующие этапы работ: формирование структуры декомпозиции работ (WBS) по объектному принципу, то естьвыделение основных объектов и подобъектов строительства, их иерархическоеструктурирование. Такая иерархия должна соответствовать графику 1-го уровня. создание по каждому подобъекту календарно-сетевого графика с учетом необходимыххарактеристик (график 3-го уровня). для формирования графика 2-го уровня (средний уровень агрегации) согласованиеперечня тех этапов (видов) работ, которые необходимы руководству и заказчику дляпонимания и анализа проекта.
Средний уровень агрегации значительно расширяетоснование для принятия обоснованных решений. Согласованные этапы (виды) работобозначаются в виде контрольных точек «начала» и «окончания вида работ» покаждому объекту/ подобъекту. использование введенных контрольных точек и замещающих буферов для решенияпроблемы неполной информации (Рис. 4). Автор вводит понятие замещающего буфера,16который представляет собой лаг времени от последней определенной документациейработы цепочки этапа до предполагаемого срока завершения этапа в целом.С помощью контрольной точки «окончание вида работ» необходимо создатьзамещающий буфер.
Он определяется на основании экспертной оценки или объекта аналога.Контрольные точкиДолгосрочностьНаложениефаз проектирования истроительстваПланирование в условияхнеполной информацииЗамещающий буферРис. 4. Схема контрольно-буферной агрегацииБуфер позволяет дополнять цепочку работ этапа по мере поступления в УС проектносметной документации, при этом срок завершения этапа остается неизменным благодаряконтрольной точке «окончание вида работ».Проблему множественности задач автор предлагает решать следующим образом.
Анализпрогресса крупного проекта, состоящего из нескольких тысяч или десятков тысяч задач, науровне структуры декомпозиции работ (1-й уровень агрегации) будет укрупненным инедостаточным для принятия управленческого решения, поскольку на этом уровнепредставлены данные по объектам/ подобъектам и не виден прогресс по технологиипроизводства работ. Анализ детального графика (3-й уровень агрегации) будет слишкомгромоздким и подробным и также не даст возможности руководителю принимать решения.Поэтому автор предлагает создать средний (2-й) уровень агрегации, позволяющий оцениватьпрогресс по ключевым этапам (видам) работ.
Средний уровень агрегации строится за счетранее определенных контрольных точек путем их кодирования и группировки, что позволяетделать современное программное обеспечение управления проектами.17Таким образом, контрольные точки, помимо традиционно используемого обозначенияосновных вех проекта, выполняют еще две важные функции: 1.
определяют границыключевых этапов (видов) работ по каждому объекту/ подобъекту и за счет этого являютсяосновой среднего уровня агрегации; 2. закрепляют границы замещающих буферов, чтопозволяет вести планирование в условиях неполной информации и решает актуальную длямногих крупных проектов проблему наложения фаз проектирования и строительства.3.3. Модуль «Альтернативное согласование и координация участников»Задачей данного модуля является формирование схемы координации участников,оптимальных информационных потоков в крупном проекте и создание единогоинформационного пространства.На практике часто появляются проблемы рассогласованности действий в случаезатягивания формальных взаимодействий, отсутствия необходимых функций у заказчика,несогласованности участников.
Для решения указанных проблем автор предлагаетиспользовать элементы методологии бизнес-моделирования, а именно: идентифицироватьпроцессы между компаниями-участниками, определять владельцев, последовательность ихарактеристики процессов. На этой основе предлагается методика альтернативногосогласованияикоординацииучастниковкрупногопроекта:сиспользованиеминструментов бизнес-моделирования выявляется дублирование действий, узкие местабизнес-процесса, далее происходит его оптимизация и согласование со всеми владельцами.3.4. Модуль «Организационное дерево решения проблем»При управлении проектированием КИСП возникает задача множественностипроблем. В работе предлагается их классификация (Таблица 2):Таблица 2.
Классификация проблем проектирования для крупного проектаБлок проблем 1Обновление государственной нормативной документацииБлок проблем 2Инновации (появление новых технических/ технологическихрешений)Блок проблем 3Множественность проблем управления и контроляБлок проблем 4Выбор оборудования и конструкцийБлок проблем 5Усложнение вследствие интеграции проблемПри этом блоки 3, 4, 5 имеют место для проектов в целом, а блоки 1 и 2 возникают взадачах проектирования именно крупных проектов в силу такой их особенности как18инновационность.Наоснованииданнойклассификацииавторомпредложенинструментупорядочивания, распределения ответственности и контроля проблем «Организационноедерево решения проблем» (Рис. 5).Рис.
5. Организационное дерево решения проблемПредлагаемый инструмент фиксирует только верхний уровень дерева (блокипроблем), дальнейшая декомпозиция уникальна для каждого конкретного крупногопроекта и требует отдельной проработки.Руководство УСХранилище(база знаний)МенеджердеревапроблемЭкспертыПоставщики проблемРис.
6. Организационные принципы построения дерева решения проблемВ качестве организационного решения для функционирования дерева предлагаетсяввести в структуру УС менеджера дерева проблем (Рис.6). Его основная задача –«наполнение» дерева, то есть создание иерархии проблем для конкретного проекта, в томчисле за счет взаимодействия с поставщиками проблем, руководством УС, экспертами, атакже с использованием накопленного опыта (базы знаний).Декомпозиция ответственности происходит в момент активации проблемы. Контрольпроблем происходит в соответствии со структурой дерева и ответственности, в работепредставлен соответствующий механизм.193.5. Модуль «Интегрированная ИСУП»Разработаны методические положения создания единой интегрированной ИСУП,позволяющей объединять системы планирования и контроля компаний-участниковкрупного проекта в единую межфирменную информационную систему.
Предлагаемыйавтором методический подход включает: выбор типа интеграции, выбор программногообеспечения, обмен накопленным опытом между компаниями-участниками интегрированнойИСУП, унификацию требований к ИСУП и согласование позиций интеграции.Среди типов интеграции выделим три: изначальное создание единой ИСУП,объединение ИСУП нескольких компаний, включение ИСУП одной компании в ИСУПдругой (поглощение).Разработку позиций интеграции предлагается проводить в четыре этапа: 1)определение элементов интеграции; 2) разработка иерархической кодировки по видамработ; 3) систематизация всех работ проекта в соответствии с этой кодировкой; 4) созданиеконтрольных точек по каждому объекту/ подобъекту, включение замещающих буферов вслучае необходимости.3.6. Модуль «Организация управления рисками»Цель управления рисками КИСП – снижение потерь при возникновении рисковыхсобытий.
Для крупного проекта это весьма актуальная проблема, поскольку последствиярисков приводят к значительным финансовым и временным потерям и отражаются наполитической, экономической и социальной сферах региона или государства в целом.В силу того, что КИСП имеет ряд особенностей, выявленных ранее, в работепредложен классификатор рисков, учитывающий эти особенности (Таблица 3).Таблица 3.
Классификация рисков крупного строительного проектаТехнические Внешние рискирискиИзменениетехнологииИзменениепроектныхрешенийИзменениеоценкикачестваСущественныеизмененияпожеланийзаказчикаСменасубподрядчиковФинансовыерискиФинансоваянедееспособностьинвестораНеудовлетворительноезакрытиевыполнениязамесяцСменаСущественныепоставщиков,изменениянаген. подрядчика/ рынке (стоимость20ОрганизацияуправленияпроектомВыборнеподходящейорг.структурыУправлениепроектомИзменениесоставатехническихресурсовОтсутствие или Кадровыепосредственность изменениясистемыпланирования иИСУПДля проектных Несвоевременорганизаций– ная поставкаотсутствиематериалов иген.проектировщикаматериалов,системыоборудованияоборудования и принятият.п.)решенийПредписанияИзлишнееОтсутствиеконтролирующих авансированиесистемыоргановстроительства со идентификации истороны УСанализа рисковИзменениеНедостаточнаяполитическойкоординация соситуациисторонызаказчикаКлиматическиеНеотлаженностьусловияинформационныхпотоковВ структуре крупного проекта предлагается создать подразделение для планированияуправления рисками (разработки структуры ответственности, планированию подходов идр.), выявления рисков, качественного и количественного анализа рисков, планированияреагирования на риски, мониторинга рисков.Основными задачами такого подразделения являются идентификация, описание,доведениедоруководствасоответствующих мероприятийОписанныемодулиосновныхрисковкрупногопроектаиразработкадля принятия управленческих решений.комплексногомеханизмаОУКПпозволяютвыявлятьдополнительные риски крупного проекта.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
