Автореферат (1138282), страница 3
Текст из файла (страница 3)
Типичнымявляется использование проектного финансирования• Необходим механизм управлениякрупныминновационно-строительным проектом, учитывающий: Удлинениефазыпроектированияиз-занеобходимости разработки инноваций Наложение фаз проектирования и строительства Высокая степень неопределенности и риска• Требуется разработка оргструктуры, учитывающейособенности проекта• Необходима координация деятельности компанийучастников• Необходимо планирование работ по проекту,учитывающее планы других компаний-участников• Необходимаоптимизацияинформационныхпотоков между компаниями-участниками• Требуется оперативная идентификация и доведениедо исполнителей проблем по проекту• Необходимо единое информационное пространство• Необходимоудовлетворениеповышенныхтребований к экологии• Необходимособлюдениемеждународныхстандартов качества• Необходимаорганизациядолгосрочногопланирования с учетом неопределенности, требуетсяжесткий контроль сроков и затрат, выявлениетенденций• Необходимоучитыватьвысокую«чувствительность» крупного проекта к изменениямпервоначальной концепции• Необходимо участие органов власти дляопределения условий реализации проектауказывают на необходимость применения специальныхвысокоэффективных методов, инструментов и концепций для управления крупнымипроектами.
Анализ теории и практики указывает на недостаточность, разрозненность илиотсутствие таковых, например, методов планирования в условиях неполной информации исучетомплановдругихкомпаний-участников,координацииучастников,организационного проектирования для крупных проектов и др.Выявление таких особенностей крупного проекта как техническая, технологическая,организационная сложность, в связи с чем возникает потребность в инновациях, а такжеанализ практики реализации крупных проектов позволяет автору выделить такой типинновационного проекта, как инновационный проект в структуре крупного.К его характеристикам отнесем ограничение по срокам со стороны крупного проекта,11изменение требований к разработке по мере изменения задач крупного проекта,повышенный риск, обусловленный указанными характеристиками, и капиталоемкость.Задачи крупногопроектаРазработка новыхрешенийКрупныйпроектРезультатыВнедрениеинновацийРис.
1. Схема появления инновационных решений крупного строительногопроектаКрупные строительные проекты, как правило, являются инновационными в силу, покрайней мере, частичной неповторимости и наличия элементов, реализуемых впервые.Они выступают стимулом инноваций (Рис. 1). Такую важную особенность необходимоучитывать при создании организационного комплекса крупного проекта.Существующая типология проектов дополнена и адаптирована для крупныхпроектов, добавлен такой признак классификации как сложность иерархии компанийучастников. Выделяются крупные проекты с простой и сложной структурами управления.Особенностью крупных проектов является то, что они, как правило, являютсяглобальными и региональными, а не локальными.
Изменяется градация по длительности всторону увеличения. Это связано с тем, что в крупных проектах подготовительный периодявляется продолжительным: разработка концепции, ее согласование, организация работы,мобилизация людских и технических ресурсов и т.п. В связи с их сложностью, увеличиваетсяи этап реализации.2.Определеновлияниеотдельных факторовнаконечныйэкономическийрезультат крупного инновационно-строительного проекта (КИСП), таких как выборорганизационной структуры, системы планирования и контроля и др., за счетприменения элементов метода PM Scorecard.Проанализирована эффективность выбора матричной и проектной объектноориентированной организационной структуры в КИСП.
Анализ по методу PM Scorecardпоказал,чтоиспользованиематричнойоргструктурыприводиткнегативнымпоследствиям снижения ROI вплоть до его отрицательных значений, тогда как проектнаяструктура с закреплением сотрудников по объектному принципу дает положительные12результаты, выражающиеся в увеличении отдачи на инвестиции ROI на моментзавершения проекта в среднем на 35% по сравнению с запланированным значением.Внедрение «традиционных» методов планирования и контроля в КИСП даетотрицательную оценку и снижение ROI, в то время как применение многоуровневогопланирования и контроля на базе информационной системы управления проектом (ИСУП)– положительную оценку и увеличение ROI в диапазоне от 20 до 33 % по сравнению сзапланированным значением.Настройка ИСУП на базе уже имеющейся системы планирования также даетположительную оценку и увеличения ROI в среднем на 11% по сравнению сзапланированным значением.Для определения указанных цифр, на основании финансовых данных несколькихкрупных проектов были проанализированы плановые показатели ROI на начало проектов ифактические показатели ROI после внедрения изменений в проекты.Таким образом, количественно определено влияние таких аспектов, как выборорганизационной структуры, системы планирования и контроля, настройки ИСУП наконечный экономический результат крупного проекта.Выявлено, что координация компаний-участников и оптимизация информационныхпотоков связаны с типом системы управления (простая / сложная) и с тем, насколькоэффективноосуществляетфункциюкоординациизаказчик.Недостаточнаяилинеэффективная координация со стороны заказчика тормозит ход реализации проекта иподрывает даже самую эффективную систему управления УС.Исследование показало, что в проектах отсутствует интегрированная междуучастниками система управления.
Это приводит к тому, что и заказчик, если оносуществляет детальное планирование и контроль, и УС делают одну и ту же работу посозданию графика проекта, происходит дублирование информационных потоков.В ходе исследования выявлена специфичность задачи оперативной идентификации идоведения до исполнителей проблем по проекту (постановка проблем и задач, принятиерешений) для сферы проектирования (для инжиниринговых компаний и генеральныхпроектировщиков).Вцелом,анализ практикипоказывает,чтосуществующиемеханизмы неудовлетворяют требованиям, предъявляемым к управлению КИСП.
Все они требуютметодического совершенствования и существенной доработки.133.Предложен комплексный механизм организации управления для крупныхинновационно-строительных проектов, состоящий из ряда взаимосвязанных элементов.Рекомендуемый механизм ОУКП является комплексным решением и состоит изшести взаимосвязанных модулей (четырех основных и двух дополнительных) (Рис. 2).ФункциональныйобъектноориентированныйдизайнОрганизацияуправлениярискамиКонтрольнобуфернаяагрегацияМеханизморганизацииАльтернативноесогласование икоординацияучастниковуправленияКИСПОрганизационноедереворешения проблемИнтегрированнаяИСУПРис.
2. Механизм ОУКПРассмотрим эти модули.3.1. Модуль «Функциональный объектно-ориентированный дизайн»Задачей данного модуля является формирование оптимальной организационнойструктуры УС, участвующей в реализации крупного проекта. Под оптимальнойпонимается организационная структура, которая должна обеспечивать реализациюосновных функций УС в данном проекте, и тем самым способствовать завершениюпроекта в срок и без перерасхода средств.Предлагается формировать организационную структуру УС в крупном проекте наосновании трех принципов (Рис. 3):• Принцип полной функциональности, предполагающий определение полногонабора функций УС с учетом ее «роли» в данном крупном проекте и иерархиикомпаний-участников (Приложения 1, 2, 3 диссертационной работы).• Принцип выделенности, определяющий необходимость создания выделеннойорганизационной структуры, т.е.
обособленного подразделения, филиала илиотдельного предприятия.• Принцип объектной ориентированности, требующий разбиения проекта наобъекты или подобъекты (для инженерно-производственных служб и службкомплектации, материально-технического обеспечения).14Составструктурныхподразделенийопределяетсясучетомперечисленныхпринципов. Количество сотрудников в каждом подразделении определяется сложностьювыполняемых функций в крупном проекте, составом объектов/ подобъектов строительства.Иерархия компаний-участниковПолнаяфункциональностьВыделенностьНабор функций УСВыделенное подразделениеОбособленноеподразделениеФилиалОтдельноеюрид.
лицоКоличество структурных подразделений,количество сотрудниковОбъектнаяориентированностьОбъектное закрепление сотрудниковРис. 3. Схема функционального объектно-ориентированного дизайна3.2. Модуль «Контрольно-буферная агрегация»Основными особенностями крупного проекта, влияющими на систему планирования,являются долгосрочность, технологическая сложность и инновационность, наложение фазпроектирования и строительства.
Все они создают дополнительные риски планирования.Как правило, долгосрочность и технологическая сложность влияют на количество работ(операций) в календарно-сетевом графике проекта. Чем длительнее и сложнее проект, тембольше в нем операций (несколько тысяч или десятков тысяч). Кроме того, технологическаясложность влияет и на число зависимостей (связей между операциями) в проекте.Наложение фаз проектирования и строительства приводит к отсутствию полногокомплекта проектно-сметной документации на начало планирования строительномонтажных работ, что изначально не позволяет сформировать календарно-сетевой график,отражающий все этапы строительства, учитывающий реальную продолжительностьпроекта и его стоимость.Теория дает лишь методы формирования календарно-сетевых графиков, и не учитываетвсех описанных особенностей и вытекающих из них проблем крупных проектов.
Отсутствиеграфика до конца строительства приводит к непониманию реально возможных сроков15завершения строительства и общей стоимости проекта. И как следствие, приводит кзатягиванию проекта. А это означает, что точка безубыточности будет достигнута позжезапланированных сроков, и значит, проект может оказаться в целом нерентабельным.Автором разработана методика многоуровневой контрольно-буферной агрегацииработ крупного проекта, позволяющая решить:• проблему наложения фаз проектирования и строительства, когда не сформированполный объем проектно-сметной документации,• проблему множественности задач, когда количество работ (операций) достигаетнесколько тысяч или десятков тысяч, более оптимальным способом, в дополнении ксовременному методу структуры декомпозиции работ (WBS – Work Breakdown Structure).Многоуровневость выражается в возможности представления детального календарносетевого графика с разной степенью и принципами агрегирования.• 1-й уровень агрегации указывает основные параметры по объектам/подобъектам строительства.• 2-й уровень агрегацииопределяет сроки завершения основных этапов(видов) работ по каждому объекту/ подобъекту.• 3-й уровень агрегации – детальный график производства работ.Предложена методика построения графика 3-го уровня, позволяющая агрегироватьработы до 2-го и 1-го уровней.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
