Диссертация (1138146), страница 4
Текст из файла (страница 4)
Наиболее распросзраненными на практике являются следующие экспертноаналитнческие подходы: 1. Скорннговые модели, 2. Опросные листы; 3. Модель «стадия-ворота»; 4. Модель сгратегических корзин; 5. Метод сортировки; б. Метод анализа иерархий; 7. Метод анализа сетей. 8 основе скорииготтьтх моделей лежит перечень качественных н количественных критериев или факторов, влньчощих на огбор проектов. Скоринговые модели широко используются на практике, нх применяют гакие компании, как Кое1ак 1169~ и Ноес1тз1 А6 11201. Ка эссэвснээьэс характеристики нроекэов могэт тчитынаться в ткоэнжэико-математических эиэдхолах с номгнлыо нечетких множеств, Однако исэкэньаованне теории нечетких множеств характсриврсэся рядом ээсдосэаткоээ, начиная от онрсаеясния нараметрон нечетких чнсеч и выбора трояна иалежносэ и ло эопернрсэ анни рстгаьтаже. Даоныс нелоста э кн сгэээссэ вен ээо ограээээчиээаэгэт воаможность прньэеээсээээя нечетких множссга на практике.
21 4Щ высшля школА экономики тчаД7 НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Согласно Мартино 11561, для построения скоринговой модели необходимо определить следующие элементы: форму модели с указанием конкретных категорий критериев нли факторов; — величину и важность критериев; — способы измерения критериев. Скоринговая модель в общем виде может быть представлена А(М+ СС+ аВ)() + ВЕ) у'(1+ яг)) где: 1 — общий балл проекта; А, В, С, О, Е, Е, 6 -- критерии модели или характеристики а, Ь, с, И, е,~ я — веса критериев.
Таким образом, критерии А, В, С, О и Е представляюз собой преимущества рассматриваемых проектов, однако они имеют различнукт значимость. Например, критерий А является доминирующим, т.е. общий балл проектов, в которых данный критерий равен нулин также будет равен нулкх Критерии типа В, С и О относятся к взаимозаменяемым -- нпзкие значения одного из этих критериев проекта могут быть компенсированы высокими значениями другого. Наличие у проекта необязательных критериев типа Е способно повысить общукт привлекательность проекта.
Критерии типа Е и й являются «недостатками» 1в том числе затратами), они негативно влиякгг на общий балл проекта, причем Г относится к взаимозаменяемым критериям, а 6 — к необязательным. Количественно выраженныс критерии, как правило, могут напрямую быть учтены в скоринговых моделях, в то время как для учета качественных характеристик егроектов требуется разрабо.гка 4Щ высшля школА экономики НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ системы их перевода в количественную плоскость. Примером такой системы может служизь шкала с ключевыми фразами, соответствующими каждому значению критерия.
Наличие единой системы оценивания характеристик проектов способно повысить как объективность выставляемых оценок, так и согласованность ЭКСПЕРТОВ. Процесс отбора проектов по скоринговой модели начинается с оценки проектов по каждому из выбранных критериев. На следующем праге проставленные баллы умножщотся на весовые коэффициенты и суммирукггся по всей совокупности критериев. Полученное число представляет собой ннтегральнукт оценку достоинств проекта, причем более Высокие показатели соответстВуют более Достойным проектам.
Несмотря па универсальность использования, скоринговая модель, разработанная в одной организации, как правило, не может быть столь же эффективно использована в другой в первую очередь из-за необходимости учета отраслевой специфики, особенностей организации и Выполняемых проектов. Основным целое |агком скоринговых моделей является высокая сложность разработки. Кроме этого, при использовании скоринговых моделей особое внимание необходимо уделять оценке проектов с незначительными преимуществами и очень малыми (близкими к нулю) «недоспкгкамн», так как В этой ситуации проект получит высокий общий балл, который не всегда будет адекватно отражать его относительнук» привлекательность.
Олной из молификаций скоринговых молелей являются опросные лисички. 8 данном подходе экспертам задаются вопросы о проектах, на которые они отвечают лиоо «ла», лиоо «нез». После чего для каждого проекта сумм ируется количество положительных ответов, чем их больше — тем проекл лучше. о 4Щ высшля школл экономики ЧЩ7 НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ отрасли или даже проекта. , Оцццейй ( Л ! пйнтетнйттео те оно йтййтктй нй кейне о 'файко З РУ , О т КЦ Р О й ~окоте~ Ст й ооцот 4 ~С 4~ — †. — — -к е. Оценка Рйтйййоой Сойерййт Теоттоннтйнно бнжеео кейне о тео ценно н оцойецке Оокотй1» 1 тй Вйотйок ~й Лоооеуцкт Рисунок 4 - !!ример модели «стадия-ворота» тзаекьрй« лтскМ 24 4Щ ВЫСШАЯ ШКОЛА ЗКОНОМИКИ еЦД7 НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Модель «стиадия-ворота»~ используется в большом числе зарубежных компаний !21„В т,ч.
в таких компаниях как ВошЬаг41!ег, ц)снега! В!ес!г)с, 1.нсая 1ш!ОЯМея, КОПЯ-Коусе !17Ц и Мех!сап РС1го1еит 1пягйшс !105$ Данная модель управления портфелем проектов была разработана Вилрайтом и Кларком !201) и развита Купером !1231. В данной модели процесс отбора проектов разбивается на несколько этапов — стадий. Перед началом каждой стадии стоят ворота„через которые должен пройти проект. В воротах принимаются решения о дальнейшем прохождении (для новых проектов) и продолжении или прекращении проекта !Ддя действующих нроектов). В портфель попадают проекты, успешно прошедшие последние ворота.
Основным преимуществом данного подхода является определение основных критериев 1«ворот»), которым должны соответствовать проекты для попадания в портфель. В дейс1вительностн же ~о~и~е~тво и характерисгики стадий проектов МОГУТ СУПЬЕСТВЕННО РЗЗЛИЧЗТЬСЯ В РЗЗЛИЧНЫХ ОТРЗСЛЯХт И Дажс В различных проектах. В этой связи критерии принятия решения о дальнейшей судьбе проектов будут индивидуальны для каждой Первым шагом применения модели страитегических корзйи является четкое формулирование стратегии организации.
Иа следующем этапе происходит выделение «корзин» в формируемом портфеле проектов на основании стратегических критериев и определение бюджета для каждой из них. Затем проекты распределяются по «корзинам» и ранжируются внутри них. После ранжирования проектов внутри каждой из «корзин» формируется Окончательный портфель проектов 01эГанизйции.
Стратегическими критериями могут высгупать: 1. Стратегические цели; 2. Продуктовая линия; 3. Тип продукта ~использует Еххоп С)тегп1са1з) 11641; 4. Магрица осведомленности 1используют !Зов Согп1пя и ЕЙЙ1тпап С1теш1са1 11781); 5. Географическая принадлежность. Одним из прсимупгеств данной модели являсгся направленносп, нй достижени~ стратегических целей. Однако модель сзратегическнх корзин не может использоваться как основной инструмент управления портфелем проектов в организации, т.к.
она не дает ответа о включении тех или иных проектов в портфель, а лишь помогает распределить б1оджет портфеля между группами проектов. '1см не менее, модель стра гегичсских корзин является эффективным инструментом распределения инвестиций на верхнем уровне ОрГЙнизации, например, между портфелями проектов. Одним нз наиболее простых методов управления портфелем проектов является метлод сорлтировкм, подробно Описанный Хелин и Судер 1144~. На первом этапе проекты делятся на три группы в зависимости от их достоинств: проекты с высоким приоритетом, проекты со средним приоритетом и проекты с низким приоритетом. о 4Щ высшля школА экономики НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Далее каждая группа, число проектов в которой больше восьми, разделяется еще на три группы. После того как количество проектов В каждой из групп не превышаег восьми, они ранжируются в порядке убывания их достоинств.
Решения о сосгаве портфеля проектов, принимаемые с использованием метода сортировки, основываются на экспертных мнениях н слабо поддаются формализации. С другой стороны, применение этого метода оправдано в ситуациях, когда цели организации не формализованы или когда оценки основных характеристик проектов отсутствуют. Ментад анализа иерархий (АНР), получивший широкую известность благодаря работам Томаса Саати 1179; 1811, является развитием экспертного логического анализа, основанного на методе парных сравнений Беллмана-Заде 112; 951 и Брука-Буркова 116~.
Метод анализа иерархий, как и скорин гон ые модели, предназначен для ранжирования проектов. Основным отличием данного подхода является иерархия критериев отбора проектов в портфель, таким образом, каждый из критериев разбивается на критерии следуюгцего уровня. На самом нижнем уровне находятся потенциальные проекты для инвестирования, которые и оцениваются по выделенным критериям, Метод анализа иерархий состоит из четырех основных этапов, Целью первого этапа является декомпозиция цели и предсгавление задачи в иерархической форме 1рис 5).
На втором эгапе с помощью методики парных с1тйвнений экспертами Оценивается относительная значимость (Вес) критериев. Для оценки потенциальных проектов на третьем этйпе тйкже используется методикй парных сравнений, причем проекты оцсннвакггся по каждому из критериев нижнего уровня. 11й НОследнем этапе рйссчитьтвй( тся Относительная 4Щ высшля школл экономики ЧЩ7 НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ привлекательность каждого нз потенциальных проектов на Основйнии полученных экспертных оценок.
Цель ~ 1 КРие елее Рисунок 5 - Пример иерархии Метод анйлизй иерархий не способен учнтывйть взаимовлияние как между критериями, так и между альтернативами при расстановке приоритетов, что является его существенным недостатком. Для его устранения Томас Саати позже разработал меиюд анализа сетей ~182$ В методе анализа сетей иерархия как таковая отсутствует. Для определения весов критериев они сначала сравниваются попарно, а затем эксперты оценивают взаимовлияние критериев между собой. Основываясь на полученных оценках, рассчитывается относительный вес каждого из критериев. По такому же принципу оцениваюгся потенциальныс проекты.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
