Диссертация (1138126), страница 20

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 20)

Поэтому данная глава диссертации будетпосвящена предложениям по решению данной задачи.При построении ВПОДК необходимо исходить из того, что данная системаявляется подсистемой более общей системы стратегического управления (ССУ) банком,воздействия которой направлены на эффективное и полное использование в бизнеспроцессах всех видов производственных ресурсов (финансовых, трудовых, материальных94инематериальных).

Глобальной цельюССУ,является достижениеустойчивогодолгосрочного роста стоимости банка при сохранении его финансовой устойчивости исоблюдении законодательных требований и ограничений.В соответствии с этими задачами в современных системах управления выделяютсятакие подсистемы как:финансовоеуправление(включающеераспределениефинансовыхресурсов по направлениям бизнеса, управление затратами и рисками);маркетинг и управление инновациями;управление взаимодействием с клиентами и создание сети продаж;управление взаимодействием с регулятором и социально-экономическимсообществом (public relation);процессное управление, направленное на улучшение бизнес-процессов;управление знаниями (knowledge management);мотивация и управление персоналом (HR);управление организационным капиталом (структурирование организации);управление информационным капиталом (IT- management).Определяя содержание системы управления совокупным финансовым риском, надопонимать, что все подсистемы стратегического менеджмента тесно связаны ивзаимодействуют между собой.

Прежде всего, СУСФР является частью подсистемыстратегическогофинансового менеджмента,в рамкахкоторого осуществляетсяуправление эффективностью деятельности банка на всех уровнях его управления и во всехего бизнес-процессах. При этом эффективность воспринимается как сложная категория,измерение которой связано с получением текущей прибыли и обеспечением еедолгосрочного роста, с поддержанием ликвидности и разумным ограничением риска, ссозданием стоимости не только для банка, но и для его клиента и общества в целом.С другой стороны, во всех прочих подсистемах стратегического финансовогоуправления, перечисленных выше, решения должны приниматься на основе финансовыхиндикаторов, среди которых одним из важнейших является показатель совокупногофинансового риска, негативные прогнозы которого должны стать ограничением длястратегических и текущих управленческих решений.

Поэтому показатели совокупногофинансового риска должны быть доступны на всех уровнях и во всех подсистемахсистемы стратегического менеджмента банка.Подобная координация процессов управления рисками и прочих процессовпринятия решений получила название интегрированного риск-менеджмента (ИРМ) банка.95Необходимость реализации принципа интегрированности управления рисками в системустратегического управления и, прежде всего, в систему стратегического планированияподчеркивается и регуляторами. В том числе, Банк России в своем Письме от 29.06.2011№ 96-Т «О Методических рекомендациях по организации кредитными организациямивнутренних процедур оценки достаточности капитала» пишет: «ВПОДК рекомендуетсяразрабатывать с учетом долгосрочных интересов бизнеса кредитной организации иувязывать с процессом стратегического планирования, то есть основой для разработкиВПОДК являются ориентиры по развитию бизнеса и планируемые (целевые) уровникапитала, определенные в стратегии развития кредитной организации».Для более точного определения места системыфинансовымрискомвпроцессахстратегическогоуправления совокупнымменеджментаимеетсмыслсформулировать принципы построения ВПОДК.

Автор считает, что они должныпредполагать:1. Интегрированность внутренних процедур оценки достаточности капитала:в систему корпоративного управления и финансового менеджмента;в систему стратегического планирования банка.С одной стороны, результаты оценки достаточности капитала используются при принятиирешений по развитию бизнеса (формировании стратегии) в качестве основы для оценкинеобходимого размера капитала для покрытия новых видов/ дополнительных объемоврисков.

С другой стороны, при формировании стратегии развития процедуры оценкидостаточности капитала сами подвергаются анализу на предмет их соответствия новымусловиям деятельности, изменяющимся характеру и структуре бизнеса, уровню ипрофилю принимаемых рисков102;2.

Обеспечение на уровне организационной структуры разделения функций, связанных спринятием рисков, и управлением ими так, чтобы осуществление операций и управлениерисками (идентификация, оценка, мониторинг рисков, подготовка внутренней отчетности)не являлись функциями одного подразделения. В связи с этим необходимо четкоопределить задачи, компетенцию и обязанности подразделений, ответственных запринятие рисков, и подразделений, ответственных за управление ими.3. Осуществление независимой агрегированной оценки подверженности банка всемсущественным видам рисков и соотнесения результатов оценки с имеющимся капиталом.Регулятором рекомендуется, чтобы подразделение, ответственное за проведение такой102Например, решение о развитии кредитной организацией нового направления деятельности, приводящее кпринятию кредитной организацией нового для нее вида риска, целесообразно подкреплять оценкой наличияу кредитной организации процедур по оценке данного нового вида риска, необходимого размера капиталадля его покрытия и инфраструктуры по управлению им.96оценки подчинялось непосредственно совету директоров либо исполнительному органукредитной организации.4.

Наличие системы управления рисками, охватывающей не только кредитный, рыночный,операционный риски, но и иные виды рисков, которые сами по себе не кажутся важными,но в сочетании с другими рисками могут привести к существенным потерям, например,риск бизнес-риск, репутационный риск, правовой риск и т.д.5. Ответственность Совета Директоров за определение совокупного предельного размерариска («аппетита к риску» или капитала под риском), который готова принять кредитнаяорганизация. Часто при определении данного показателя собственники исходят из задачиполучения желательного внешнего рейтинга и поддержания на определенном уровнефинансовых показателей (например, характеризующих прибыльность капитала) ицелевых/максимальных уровней для всех существенных видов рисков. Определение рискаппетита является одной из основных задач при планировании капитала.6.

Контроль со стороны совета директоров кредитной организации, ее исполнительныхоргановзадостаточностьюкапиталакредитнойорганизации,эффективностьюприменяемых процедур управления рисками, соответствием данных процедур стратегииразвития, характеру и масштабу деятельности.С учетом сформулированных принципов построения ВПОДК можно определитьсодержание основных элементов системы управления совокупным финансовым рискомбанка. При определении компонентов системы управления совокупным финансовымриском банка целесообразно вспомнить общие положения системного подхода,требующеговыделения[35,51,68]целевых,ресурсных,функционально-организационных, регулирующих и, результирующих элементов любой системы,.Основные элементы системы управления совокупным финансовым рискомРассмотримподробнеесодержаниеэлементовсистемыуправлениясовокупнымфинансовым риском:1.Целевые элементы определяют результат деятельности системы.

Основнаяцель СУСФР – обеспечение соответствия уровня рисков банковской деятельности иимеющихся у банка источников покрытия данных рисков. Размер средств, выделяемыхдля покрытия риска (т.н. риск-капитал или «аппетит к риску»), определяют собственники.Предельно допустимый уровень риска кредитной организации – ее собственные средства,так как она не имеет права ставить под риск заемный капитал и прочие привлеченныересурсы.Как мы уже говорили, основные целевые показатели («аппетит к риску»)определяют собственники банка. Но, как правило, они ограничиваются установлением97соответствующих KPI в этой области для банка в целом.

Для принятия решений в ходетекущейдеятельностинеобходимадезагрегацияцелейпобизнес-направлениям/подразделениям банка, по группам продуктов и отдельным продуктовымлиниям, по группам клиентов. Причем, в процессе текущей деятельности возникаетнеобходимость распределения покрытия рисков уже не только по элементам финансовойструктуры банка, но и по конкретным контрагентам и сделкам.

Поэтому целевыеэлементы ВПОДК как правило формируются на трех основных уровнях: На концептуальном уровне Совет Директоров определяет Политику управлениярисками и утверждает в ее составе различные индикаторы «аппетита к риску»(либо абсолютный размер капитала под риском, либо относительный показательRORAC (return on risk adjusted capital) или RORWA (return on risk weighed assets); На стратегическом уровне в процессе разработки стратегии банка его менеджментдолжен распределить выделенный риск-капитал по направлениям деятельности иотдельным рискам, определив тем самым стратегические цели управления рискамив рамках финансовой структуры банка.

Характеристики

Список файлов диссертации