Диссертация (1138106), страница 9
Текст из файла (страница 9)
Проектыранжируются, базируясь на определённом наборе критериев 5категорий:1)Вероятность технического успеха;2)Вероятность коммерческого успеха;3)Вознаграждение;4)Соответствие бизнес-стратегии;5)Стратегический рычаг.Оценка для каждой категории приведена к единой системерейтингов.Данныйметодможетсбалансироватьмножествопоказателей, в том числе время, потраченное на исполнение,поскольку критерии количественно оценены и это может ошибочнопоказать взаимную привлекательность проектов.Вопросник и измененная оценочная модель, используютмножество критериев в многофакторных категориях, однако вместо62определения оценки, критерий отвечает да/нет, базируясь наминимально приемлемом критерии.
Отдельно «нет» говорит обуничтожении проекта. Используя этот инструмент, невзрачныепроекты могут быть быстро искоренены. Однако вопросники неранжируютпроектывнутрипортфеляинемогутоценитьсбалансированность внутри портфеля.Инструменты сопоставления портфеля используют графическиеитабличныеметодыдлянаглядногопредставлениясбалансированного портфеля.Восновномдвухосеваядиаграммаиспользуетсядлядемонстрации согласования между двумя критериями: риск/премия,вероятностьуспеха/стоимостьисполнение/привлекательность.илиНапример,облегчить3Миспользуетпузырьковую диаграмму и эллипсы для изображения вероятностиуспеха в сравнении с NPV.
Методы картирования могут соединятьразличные критерии портфеля в свободную диаграмму, но неспособны приоритезировать проекты.Гроенвельд А.Б. Дж. описывает метод картирования, которыйотносится к исследовательским технологиям для потенциальныхпродуктовидляпреимущественнойконечногосети,методрынка.отображаетИспользуяподходвзаимозависимостьпроектов и их потенциальную экономическую выгоду.
Оперативныйплан «товар-технология» изображен в виде диаграммы противгоризонтальной шкалы времени. Этот метод показывает связь междупроектамиистратегиейкомпании,нооннеадресуетсбалансированность портфеля или максимизацию его финансовоговозврата.63Гэлбрейт Джей Р. [70] дает перечень возможных способоввыделения инновационных структур:1) Пространственное выделение (не слишком отдаленное, чтобыкомпаниямоглаосваиватьрезультатыисследовательскихработ);2) Созданиенаучно-исследовательскихлабораторий,гдеинновации отделены от регулярных деловых операций;3) Формирование временных команд специалистов для разработкиопределённых проектов (если срок пребывания в командепревышает 4–5 лет, их производительность падает);4) Создание совместных или кооперативных исследовательскихподразделений(присутствуетриск,чтовашпартнерпревратится со временем в конкурента);5) Создание матричных структур, в которых люди одновременноучаствуют в работе функциональных и проектных групп,разрабатывающих новые идеи;6) Отпочкование новых предприятий, финансовая независимостькоторыхпорождаетпредпринимательскиестимулыдляучастников исследовательских проектов (например, малыхинновационных предприятий);7) Кооперирование с поставщиками или сбытовиками, в результатечего проектная команда уходит из компании для разработкиновой идеи.Такимобразом,выборспособаиполнотывыделенияисследовательской структуры зависит от радикальности разработки.Чем она сильнее обособлена, тем, как правило, меньше общего,между результатами её работы и деятельностью компании.
В Главе 3будет предложена концептуальная модель управления инновациями с64выделенной рабочей группой управления процессом разработкиинновационного продукта.Выводы по главе 1В данной главе были рассмотрены понятия инновации, целиуправленияинновациями,инновационноеобщество,атакжеконцепция открытых инноваций, что позволило:выявить рабочие инструменты управления инновациями вкрупных компаниях;определить ключевые особенности инновационных процессов вкрупных научно-производственных системах;установитьосновныенаправленияразработкиметодикиуправления инновациями в крупных компаниях.Предложена глубокая классификация инноваций по:1) Этапам жизненного цикла;2) Уровню разработки и реализации;3) Длительности инновационного процесса;4) Сфере разработки и реализации;5) Степени новизны;6) Потенциалу;7) Особенностям инновационного процесса.Рассмотрена концепция открытых инноваций, согласно которойкомпания привлекает знания и технологии других компаний иадаптирует их у себя, тем самым снижая собственные затраты наНИОКР.
Выявлено, что для поиска инноваций или элементовинноваций, таких как новые технологии, ноу-хау, идеи и т.д., следуетприменять метод управления знанием и инновационные сети. Данныеинструменты, корректно внедренные компанией в производственныйпроцесс, позволят:651) Эффективно увеличивать ценность интеллектуального актива;2) Снижать технологические, финансовые и рыночные рискикомпаний.Кроме того, выявлено, что с целью разработки инноваций,необходимо использовать процессный подход и метод «стадияворота».
Данные инструменты позволяют оптимизировать процессотбораперспективныхидейсцельюформированияструктурированного портфеля инновационных проектов. Рассмотренывзаимосвязи между процессом управления знаниями, показателями истратегиейразработкинеобходимостькомпании.новогоиспользованиятовара,методаподтверждающиеуправлениязнаниемв66Глава 2. Современные тенденции управления инновациями вкрупных компаниях: российский и зарубежный опыт (на примереавиастроительных компаний)2.1.
Проблемы управления инновациями в крупныхотечественных компанияхВ советское время развитие и модернизация авиастроительнойотрасли стояла во главе угла, причем развитие как военной, так игражданской техники. Однако с начала 90-х годов происходиттотальное разрушение гражданского сектора авиастроения, чтоприводит к оттоку технологического и инновационного потенциала,как из отрасли, так и из страны в целом. Начинается массовая продажатехнологий и ноу-хау за рубеж.
Откладывается на неопределённоевремя реализация кратко- и долгосрочных проектов, ввиду отсутствияфинансирования и желания выполнения заказа «сверху». Все этопривело к тому, что вплоть до 2005-2006 гг. происходилидеструктивные процессы в отрасли.В ноябре 2006 года была создана ОАК, которая объединилавосемьизчетырнадцатизаводовРоссии.Рассматриваяинновационный потенциал созданной корпорации, следует сказать,что, к сожалению, корпорация не унаследовала многих разработок иноу-хау, которые велись конструкторскими бюро (КБ) предприятий всоветское время.
Многие профильные университеты в 80-90-е гг.продавали научные разработки, технологии, ноу-хау за рубеж(например, технология – сварка трением), и лишь малая толикадоходила до промышленного внедрения на авиапредприятиях.БольшоеколичествозаконченныхНИОКРвкорпорациинеоправданно забыто или отложено на неопределённый срок. Однаков настоящее время реализуется проект Ан-148 на Воронежском67авиазаводе «ВАСО», который в перспективе должен будет составитьконкуренциюSSJ-100.Данныйпроектполностьюявляетсяотечественной разработкой конца 80-х годов, который не потерялтехнологической актуальности в наше время, более того имеетконкурентные преимущества в летныххарактеристиках передзарубежными аналогами.На данныймомент в организационной структуре ОАКприсутствует научно-технический центр (НТЦ), задача которогосостоит в управлении инновациями, распространении и передачезнаний как внутри холдинга, так и поиска инноваций за рубежом.Рассматривая объем отечественной авиационной техники впарке российских и зарубежных авиакомпаний, следует отметить, чтосначала1990-хгг.количествосамолетовотечественногопроизводства стремительно снижалось в парке авиаперевозчиков,ввиду таких факторов, как моральный износ, неэффективностьдвигателей, а также ввиду смены бизнес-модели предприятий отнеконкурентного рынка к конкурентному (см.
Рис.12, Рис.13.).Следовательно,производиласьпланомернаязаменапарканаиностранные аналоги, в результате отечественные авиационныепредприятия теряли рынок, а, значит, и выручку. В связи с этимотсутствовала возможность у предприятий вкладывать средства вНИОКР, в развитие новых технологий и ноу-хау.Исходя из анализа текущей бизнес-модели заводов, входящих вструктуру ОАК, были выявлены два принципа функционированияавиастроительныхзаводовотрасли:наконкурентноминеконкурентном рынке.
Причины данной тенденции кроются в том,что на протяжении 15 лет с момента распада СССР и до момента68создания ОАК, предприятия находились в конкурентной борьбе как намеждународном рынке, так и друг с другом (см. рис.11. и рис.12.).ОПП – отдел подготовки производстваОГК – отдел главного конструктораОГТ – отдел главного технологаРис.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
