Диссертация (1138106), страница 7
Текст из файла (страница 7)
Особым вызовом в процессепорожденияидейявляетсясозданиеидейипредставлений,реализация которых вероятно произойдет за пределами типичногогоризонта бизнес-планирования от 3 до 5 лет. Такие идеи большеассоциируются с радикальными разрушениями. В дополнение следуетотметить, что такие идеи могут привести к другим неожиданнымидеям, которые, в свою очередь, могут быть реализованы вближайшем будущем и, в конечном счете, привести к еще болеесерьезным идеям в будущем. Такие неожиданные идеи могут бытьсгенерированы путём предметного опроса экспертов с цельюформированиятакихглубокихидейвбудущемкакидея,соответствующая критерию «одна в сто лет», и затем провестиретроспективный анализ в ближайшем будущем [120].После стадии порождения идей наступает стадия фильтрацииэтих идей, для того, чтобы снизить количество идей, представлений ипроектов на последующих стадиях.
С этой целью была ускорена узкаячасть воронки (изображенной на рисунке) путём увеличениясмещения в направлении остановки идеи на ранней стадиифильтрации.Фильтрациясопровождаетсярекомендациямидлядальнейших действий: «остановить», «удержать», «продолжать».Рекомендация «стоп» может означать также отброс или переработкуидеи. Рекомендация «удержать» может означать создание одного илиболее указателя, активировать мониторинг этих указателей для46будущих условий до того, как идея будет возвращена для активацииинновационноговключатьпроцесса.Рекомендацияальтернативыразработки,«продолжать»можеткоммерциализации,сотрудничества, аутсорсинга, патентования, лицензирования, продажии запуска в обращение товара. Все это – стратегические решения[121].Фильтрация, рекомендации, мониторинг и выработка виденияили замысла (в т.ч. существующего инновационного ОКР) формируютпятистадийный итеративный процесс, который повторяют на каждойстадии инновационного процесса и, в зависимости от компании,может быть повторен на такой стадии, как разработка товара (см.рис.8).
Фазы фильтрации и рекомендаций – это текущая бизнесдеятельность в «воронке» процесса «стадия-ворота». Активныймониторинг идей или проектов на стадии «удержать» – этооригинальная оптимизация наблюдения за инновационной практикой,предложенная Кеттуненом Дж. в 2007 г. [77]:Рис.8. Пятистадийный итеративный процесс разработки инноваций [143]Генерациядальнейшихидей,действий,фильтрацияидей,усовершенствованиерекомендацииидейидляускорениесокращения ОКР на ранних этапах (например, из 100 идей только 1047будут смоделированы, и только одна будет коммерциализирована)соответствуют лучшим современным инновационным практикам.Новация состоит в том, что взаимосвязь между начальнымстратегическим уровнем и принятием решения осуществляется путёмактивного мониторинга указателей (легко узнаваемые потенциальныебудущие события, которые сигнализируют важные изменения длякомпании и требуют стратегических действий в процессе ОКР).
Болеетого, новизна также заключается и в том, что это делается напротяжении всего инновационного процесса от оценки идеи черезконцептуализацию и этапы разработки нового товара, до принятиярешения о выпуске того или иного товара. Модель также может бытьиспользована для облегчения принятия решения о том, когдапрекратить производство продукции определённого вида. Идея опрекращении может быть проведена через весь инновационныйпроцесс с соответствующими моделями для фаз разработки ипроектирования. Например, ожидаемая экономия от прекращенияпроизводства продукции определённого вида в нужное время можетбыть либо поощрена, либо отклонена.Таким образом, представленная концепция модели поддержкипринятия решения для инновационного процесса особенно важна длярадикальных инновационных проектов, окруженных множествомвеличиннеопределённости.Вданнойконцепциивыработанынедорогие качественные фильтры на стадиях проектирования иразработки,адополнительныетакжепредложеныколичественныепостоянноприемынафазедорожающиезавершенияразработки, особенно для исследования конкуренции и рыночныхпроблем.
Более того, новизна состоит в том, что планы ставятся в48состояние ожидания, и активно контролируются указатели споследовательным своевременным улучшением товара на рынок.Вцеломиспользованарассмотренная(инновационнымипроизводственном холдинге)автороммодельменеджерамиможетвбытькрупномв процессе принятия системногостратегического решения путём предложения системных ответов наследующие вопросы: Как сохранить интеллектуальный капитал, представленныйчастично разработанными идеями и замыслами; Как избежать выпуска на рынок новой инновации «слишкомрано и слишком поздно»; Сколько времени и попыток должно быть потрачено наранней стадии фильтрации идей и сколько времени уйдет на принятиерешения для идей, которые продвигаются от разработки дореализации; Какнужноуправлятьнеопределённостьювпроцессеразработки; Как нужно поддерживать устойчивый канал информацииинноваций.Преимуществом метода «стадия-ворота» является то, чтоорганизация инновационного процесса в компании может обеспечитьконкурентные преимущества для самой компании на рынке, в томсмысле, что другие компании будут не в состоянии достигнуть успехатеми же товарами с такой же скоростью и таким качеством.Невзрачные проекты быстро отвергаются моделью, показываяускоряющие темпы для тех продуктов, которые должны бытьобоснованы для будущего успеха компании.
Используя данный методв крупных компаниях, можно определить, где расширить или сузить49инновационный процесс в простой подход руководящего стандарта,позволяющийорганизациидемонстрироватьприоритезациюифокусироваться на процессе разработки. Когда модель «стадияворота» использует такие методы финансового анализа, как NPV,компании,предоставляетсярассматриваютсяколичественнаятехническиевозможностиинформация,икогдавыбираютсявдальнейшем потенциальные товары. В заключение стоит отметить,что модель «стадия-ворота» – хорошая возможность для утверждениятехнико-экономического обоснования менеджерами проекта.Основной недостаток данной модели – возможность дляструктурной организации вмешаться в креативность.
Некоторыеэксперты считают, что многократное уничтожение структуры ворганизации может привести к тому, что креативность и обеспечениесоответствия требованиям заказчика могут быть отодвинуты навторой план по важности. Процесс необходимо модифицировать дляпостроения нисходящей связи с бизнес-стратегией, применительно кIT и прочим непроизводственным проектам.1.2.4. Метод анализа иерархийМетод анализа иерархий (МАИ) разработан американскимматематиком Томасом Саати (Питтсбурский университет) в 70-е гг.МАИ получил широкое распространение и применяется в самыхразнообразных отраслях.
Кроме того, необходимо отметить, что вРоссии этот метод получает все большее распространение вразличныхвидахмаркетинговыхисследований,определениисценариев развития города, оценке различных коммерческих рисков ит.д.Метод применяется в тех случаях, когда перед экспертом стоитпроблемавыбораизрядаальтернатив.Альтернативы50характеризуются некоторыми весами, зная которые, не составляеттруда выбрать наилучшую из них.
Проблема состоит в том, что весазаранее неизвестны. Они должны быть получены посредствомприменения метода анализа иерархии.Анализ проблемы принятия решений в методе анализа иерархийначинается с построения иерархической структуры, которая включаетцель, критерии, альтернативы и другие рассматриваемые факторы,влияющие на выбор.Метод анализа иерархий является систематической процедуройдля иерархического представления элементов, определяющих сутьпроблемы. Метод состоит в декомпозиции проблемы на все болеепростыесоставляющиечастиидальнейшейобработкепоследовательности суждений лица, принимающего решения, попарнымсравнениям.Врезультатеможетбытьвыраженаотносительная степень (интенсивность) взаимодействия элементов виерархии. Эти суждения затем выражаются численно. МАИ включаетв себя процедуры синтеза множественных суждений, полученияприоритетности критериев и нахождения альтернативных решений.Такой подход к решению проблемы выбора исходит из естественнойспособности людей думать логически и творчески, определятьсобытия и устанавливать отношения между ними [108].Иерархия – есть определённый тип системы, основанный напредположении, что элементы системы могут группироваться внесвязанные множества.
Элементы каждой группы находятся подвлиянием элементов некоторой вполне определённой группы и, всвою очередь, оказывают влияние на элементы другой группы. Будемсчитать, что элементы в каждой группе иерархии (называемойуровнем, кластером, стратой) независимы.51Напрактикенесуществуетустановленнойпроцедурыгенерирования целей, критериев и видов деятельности для включенияв иерархию или даже в более общую систему. Это зависит от техцелей, которые мы выбираем для декомпозиции сложной системы.Обычно эта процедура начинается с изучения литературы дляобогащения мыслями, и часто, знакомясь с чужими работами, мы какбы проходим через стадию мозгового штурма для составленияперечня всех концепций, существенных для задачи, независимо от ихсоотношения или порядка.
Следует помнить, что основные целиустанавливаютсянавершинеиерархии;ихподцели–непосредственно ниже вершины; силы, ограничивающие акторов, –еще ниже. Силы доминируют над уровнем самих акторов, которые, всвою очередь, доминируют над уровнем своих целей, ниже которыхбудет уровень их возможных действий, и в самом низу находитсяуровень различных возможных исходов (сценариев). Это естественнаяформа, которую принимают иерархии, связанные с планированием иконфликтами.Виерархии,возможныепредназначеннойдействияконструирования.Замогутнимидляфизическойсистемы,бытьзамененыметодамидолжныследоватьнесколькопромежуточных уровней. Прежде чем будет сформирован хорошоопределённый план, могут потребоваться значительные критическиезамечания и перепроверки.Важным замечанием при иерархическом подходе к решениюзадач является то, что функциональное воспроизведение системыможет быть различным у разных лиц, однако люди обычно приходят ксогласию по нижнему уровню альтернативных действий, которые52нужнопредпринимать,ипоследующемузанимуровнюхарактеристик этих действий.Иерархияотражаетнаиболееважныеэлементыиихвзаимоотношения, однако она – не достаточно мощное средство впроцессепринятиярешенийпланирования.Необходимметодопределения силы, с которой различные элементы одного уровнявлияют на элементы предшествующего уровня, чтобы можно быловычислять величину воздействий элементов самого низкого уровня наобщую цель.Иерархия считается полной, если каждый элемент заданногоуровня является критерием для всех элементов нижнего уровня (см.рис.9).
В противном случае - иерархия неполная (см. рис. 10).Необходимо отметить, что метод анализа иерархий требуетструктурирования проблемы участниками решения задачи принятиярешений, т.е. необходимо составить иерархию в соответствии с цельюзадачи, пониманием критериев (или факторов) и существующимивариантами выбора.Уровни иерархииСтруктурная сеть решаемой задачиЦельУровень 1ЦельУровень 2КритерииК11К2К3Уровень 3АльтернативыА1А2А3Рис. 9. Полная доминантная иерархия53Уровни иерархииПервыйВторойТретийЧетвертыйРис 10. Неполная доминантная иерархия [108]После построения иерархии и определения величин парныхсубъективных суждений следует этап, на котором иерархическаядекомпозицияполученияиотносительныеосмысленногосуждениярешенияобъединяютсямногокритериальнойдлязадачипринятия решений.Из групп парных сравнений формируется набор локальныхкритериев, которые выражают относительное влияние элементов наэлемент, расположенный уровнем выше.Для определения относительной ценности каждого элементанеобходимонайтигеометрическоесреднееисэтойцельюперемножить n элементы каждой строки и из полученного результатаизвлечькорниn-йстепени.Полученныечисланеобходимонормализовать.i n ai1 ai 2 ain .(1)Приоритеты – это числа, которые связаны с узлами иерархии.Они представляют собой относительные веса элементов в каждойгруппе.Подобновероятностям,приоритеты–безразмерныевеличины, которые могут принимать значения от нуля до единицы.Чем больше величина приоритета, тем более значимым являетсясоответствующий ему элемент.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
