Диссертация (1138106), страница 22
Текст из файла (страница 22)
Таблица дефицита, (S)№Параметр1цена лайнера2количество посадочных местмаршевая скорость (средняя эксплуатационная3скорость)4стандартная дальность.5эффективность двигателей6максимальный взлетный вес7максимальный посадочный весэксплуатационная масса пустого летательного8аппарата9внутренний размер10типичная скорость набора высоты11максимальная крейсерская скорость12максимальная скорость13взлетная дистанцияАн-14800SSJ00МС-2100Ту-2040,0500000000,10000000000000000000,08000000000000,05000000Таблица дефицитов нам показывает, какой объем работыостался после выполнения проектов, а именно: по каким параметрамеще нужно улучшать показатели, а по каким нет.
Так, например, поSSJ видно, что стандартная дальность была уменьшена на 10% км, авзлетная дистанция для самолета МС-21 была уменьшена на 1%.Такая ситуация вызвана тем, что все указанные выше параметрывзаимоувязаны между собой. Так внедрение оборудования цифровойкомплекснойсистемойуправлениянезначительноснизитмаксимальный посадочный вес, а проект по тестированию IT системувеличит эффективность двигателей, и, следовательно, снизит ихмощность, поскольку, эффективность двигателей в большинстве154случаев направлена на снижение расхода топлива, в результатеснижаетсядальностьполеталайнера,авзлетнаядистанцияувеличивается.Таблица 15. Таблица излишков, (E)№Параметр1цена лайнера2количество посадочных местмаршевая скорость (средняя3эксплуатационная скорость)45678910111213Ан-1480,040,24стандартная дальностьэффективность двигателеймаксимальный взлетный весмаксимальный посадочный весэксплуатационная масса пустоголетательного аппаратавнутренний размертипичная скорость набора высотымаксимальная крейсерская скоростьмаксимальная скоростьвзлетная дистанция00,08МС-210,010,17Ту-20400,200,010,020,020,021,220,250,1601,020,0200,010,520,120,060,020,210,170,10,290,050,080,030,0400,080,030,020,020,0400,150,020,080,030,0400,020,120,090,020,050SSJТаблица излишков показывает, по каким параметрам вкладпроектовпревысилдефицитпараметров.Так,например,помаксимальной скорости лайнера МС-21 не хватает 1% до желаемогоуровня.
Однако при реализации проектов превышение скорости наджелаемой составило уже 4%. Из таблицы видно, что излишков попараметрам больше, чем дефицитов. Следовательно, проекты вменьшейстепенипокрываютдефицитыпараметров,чемпредполагалось изначально. На практике это может привести к потеревременныхифинансовыхресурсовнареализациюневерновыбранных проектов.С этой целью проведем анализ чувствительности модели путёмизменения бюджета проектов с 4 000 тыс. человеко-часов до 3200. Врезультате пересчёта модели получим:Таблица 16.
Распределение проектов по продуктам, после изменения ограничений№Проект123Проект по тестированию IT систем;Проект автоматизированных участков на базе станков с ЦПУВнедрение современной авионикиАн148001SSJ101МС21101Ту204101155456789101112131415Внедрение оборудования цифровой комплексной системойуправленияРазработка и внедрение методики по расчёту себестоимостикомплектующих изделийСоздание центра компетенции по силовым композитнымконструкциямРеорганизация системы снабжения спецоснасткойОптимизация складских остатков спецоснасткиИсследование бизнес-процессов по производствусобственного инструментаФормирование системы непрерывногоинструментообеспеченияИспользование информационного тезауруса в САПРПрименение газолазерной резки органического стеклаПрименение металлополимерного композиционногоматериала АЛОРА Д16/41Внедрение в производство фюзеляжа и крыла гальваническихи хромовых покрытийПрименение гнутолистовых профилей в конструкцияхпланера111100010100100100100000010110100100100110101111Оказывается, что проект №1 не нужно реализовывать для Ан148, а от проекта №12 стоит и вовсе отказаться.
Такая ситуациявызвана тем, что не хватает средств для реализации этих проектов,поскольку изначально бюджет реализуемых проектов составлял 3320тыс. человеко-часов, то в новых условиях он меньше на 120 тыс.человеко-часов. Следовательно, уменьшение объема выполняемыхпроектов влечет за собой уменьшение излишков параметров попродуктам.Таким образом, с учётом предусмотренных ограниченийполучаем универсальную модель отбора проектов, позволяющую всжатые сроки менеджменту принимать адекватные текущей рыночнойситуации решения, способствующие повышению эффективностидеятельности компании путём увеличения доходности её портфеляинновационных проектов, а, следовательно, и росту её стоимости нарынке.Таким образом, приходим к выводу, что с учётом измененияструктурысистемыуправленияв корпорациив сторону еёцентрализации, а также установления контроля и координации над156инновациями путём создания кросс-функционального совета меняетсяприоритетностьреализациипроектов.Существующаясистемауправления не применима к управлению инновационными проектами,ввиду разнообразия рисков и большого количества знаний, которымиодин человек (или одна группа) не может обладать.
В результатестратегические цели компании не достигаются и компанию неизбежнождет крах.Следовательно,длядостижениястратегическихцелейменеджменту корпорации, рекомендуется:1)Адаптировать систему управления знаниями в инновационныйпроцесссприменениемрассмотренныхметодовуправленияинновациями в процессе формирования портфеля инновационныхпроектов;2)Выстроить внутреннюю организационную модель управленияпортфелем инновационных проектов с учётом формирования единогоцентра, ответственного за внедрение производственных нововведенийв компании;3)Использовать разработанный механизм отбора инновационныхпроектов с учётом минимизации их характеристик;4)Применить разработанную математическую модель отбораинновационных проектов на основе предложенных характеристикпродуктав процессеформированияпортфеля инновационныхпроектов;5)Проводить регулярный мониторинг и анализ эффективностиинновационных проектов.Выводы по главе 3В данной главе рассмотрены и систематизированы причины, покоторым компании, вовлеченные в реализацию крупных портфелей157проектов, не могут преодолеть недостаток ресурсов.
Рассмотренывозможные пути преодоления ограничения ресурсов посредствомраспределения больших ресурсов на неустановленные (неотобранные)проекты.Согласно проведенному анализу инструментов управленияинновациями (Глава 1), а также в ходе интервью с менеджментомавиастроительныхкомпаний(Глава2,ПриложениеА)быларазработана и апробирована концептуальная модель управленияинновациями с использованием математической модели отборапроектов.Предложенная модель адаптирована с учётом рассмотрения«лучшихпрактик»самолетостроительнойотраслиитекущихинновационных стратегий компании.Разработана структура достижения инновационных стратегий наоснове МАИ, рассмотренного в Главе 1, которая позволяетсформироватьадекватныйпулпроектоввсоответствиисостратегическим целями компании.Изученаиапробированаматематическаямодельотбораинновационных проектов с учётом ограничения на минимальноеколичествопроектов,соответствующихстратегическимцелямкомпании.
В модели рассмотрены проекты ближнемагистральныхгражданских самолетов, проведена качественная оценка продукта попредложенным критериям с помощью экспертного опроса (на базеанкетирования) и с использованием МАИ.Предложеныорганизациирекомендациипроцессаменеджментууправленияприоритетных инновационных проектов.компанииинновациямиипоотбора158ЗаключениеВработебылирассмотренытеоретическиеконцепцииуправления инновациями в условиях парадигмы открытых инноваций,согласно которой компания привлекает новые знания и технологиидругих компаний, ориентируясь, как правило, на передовой опыт.Рассмотреныотечественныйзнаниямиуправленияиизарубежныйинновациямиопытуправленияв крупныхкомпаниях.Предложенные методологические концепции управления поиском иразработкой инноваций позволят эффективно внедрять нововведениясучётомпримененияописанныхинструментоввкрупныхпромышленных компаниях.Разработанпредложенноймеханизммоделипринятиярешенияколичественныхинаосновекачественныххарактеристик.
Проведена классификация инноваций, инновационныхпроектов,проанализированысоответствующиеинструментыуправления программами и проектами в крупных компаниях.Основнымиинструментамиздесь являются методуправлениязнаниями и инновационные сети.Выделены ключевые элементы и особенности инновационныхпроцессов в сложных научно-технических и производственныхсистемах, а именно: создание на высшем уровне управленияспециализированных подразделений, а также центральных службразвития новых продуктов как на заводах, так и в управляющейкомпании, повышение роли подразделений НИОКР, организацияконсультативных или аналитических групп в составе исследователей,руководителей и др.Определены и структурированы основные проблемы, связанныес управлением портфелем инновационных проектов в крупныхкомпаниях, такие как характеристика важнейших категорий персонала159и их профессиональные навыки, разрыв связей с профильныминаучными учреждениями, дезорганизация инновационного процессакорпорации и др.Разработана структура достижения инновационных стратегийкомпании на основе метода анализа иерархий, которая позволяетсформировать адекватный пул проектов и реализовать установленныйпортфель проектов.Предложен механизм оценки продукта по параметрам имеханизм отбора проектов на основе разработанной математическоймодели количественных характеристик, который позволил: определитьпроектовпортфеля,структурированныйпозволяющийнаборреализоватьинновационныхинновационныестратегии компании; минимизировать целевой параметр (интегральный показательхарактеристик продукта), тем самым обеспечив высокое качество инадежность производимого продукта; усовершенствовать определённые характеристики продукта сцелью создания «идеального» по техническим характеристикамсамолёта, отвечающего современным потребностям авиакомпаний.Разработана концептуальная модель управления портфелеминновационных проектов, позволяющая сформировать лучший пулпроектов, необходимый для финансирования новых разработок врамках реализации определённого продукта.В рамках адаптации предложенной концептуальной моделиуправленияпортфелеминновационныхпроектовменеджментуавиастроительных компаний рекомендуется:1)Внедрить в инновационный процесс систему управлениязнаниямиииспользоватьрассмотренныеметодыуправленияинновациями в процессе формирования портфеля проектов;1602)Изменить организационную модель управления портфелеминновационных проектов, что позволит иметь одну бизнес-единицу(департамент,центрит.д.),ответственныйзавнедрениепроизводственных нововведений в компании;3)Применить разработанный механизм отбора инновационныхпроектов с учётом минимизации их характеристик;4)Использовать разработанную математическую модель отбораинновационных проектов на основе предложенных характеристикпродукта.161ЛитератураИздания на иностранных языках:1 Abernathy, W.J., Utterback, J.M., 2008.
Patterns of industrialinnovation. In: Tushman, M.L., Moore, W.L. (Eds.), Readings in theManagement of Innovation. Ballinger Publishing Company, pp.25–36.2 Abraham, B., Shani, J.A., Olin, S., 2003. Knowledge managementand new product development: a study of two companies. EuropeanJournal of Innovation Management 6 (3), 137–149.3 Akgun, A., Byrne, J., Lynn, G., Keskin, H., 2007. Team stressors,management support, and project and process outcomes in newproduct development projects. Technovation, in press. doi:10.1016/j.technovation.2007.02.008.4 Allen, M.W., Brady, R.M., 2007.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
