Диссертация (1138106), страница 18

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 18)

Путьослабления нехватки ресурсов может быть единственной гарантиейтого, что малые проекты не поглотят критической части ресурсов,официально предназначенных для завершения проектов УПП.3.2. Формирование установленного портфеля инновационныхпроектов на основе предложенной модели отбора проектовМодернизация современной экономики связана с созданиемпринципиально новых конкурентных преимуществ её субъектов.Конкурентные преимущества любого субъекта экономики, в томчисле и отечественных производственных предприятий, определяютсяобъемомвнедренныхнововведенийиобъемомпривлеченныхтехнологий и ноу-хау.Поскольку авиастроительная отрасль инновационноёмкая,возникает проблема получения, а также внедрения инноваций впроизводство.Дляэтогонеобходиммеханизмпривлечения126инноваций, который позволил бы увеличить объем привлекаемыхтехнологий и ноу-хау. Для создания такого механизма выработаныследующие предпосылки, условия и требования:Предпосылки:Низкая конкурентоспособность производимого товара, уровеньпоиска и организации работ по привлечению инноваций;Отсутствие новых технологий и ноу-хау;Низкийпотенциалпрофильныхотечественныхучебныхзаведений.Условия:Государственный приоритет;Стратегия завоевания доли мирового рынка авиастроения;Возможность восстановления цепочки создания ценности в видеуниверситетов,научно-исследовательскихинститутов(НИИ)иконструкторских бюро (КБ) производственных предприятий;Возможность вступления в инновационную сеть.Требования:Обеспечение слаженности работы всех отраслевых НИИ и КБ;Оперативное реагирование на создание новой технологии;Интеграция в мировую инновационную сеть;Контроль над получением и распределением инноваций;Соответствие выбранных инноваций стратегическим целямкомпании.Вышеуказанные предпосылки, условия и требования былисформированы на основании анкетирования, проведенного на восьмиавиастроительных заводах, результаты которого представлены вПриложении В.127Одним из ключевых требований к механизму являетсясоответствие инноваций стратегическим целям компании.

Любоепредприятие, осознанно или нет, руководствуется определённойсистемой целей. Рост стоимости бизнеса – одна из целей высшегопорядка. Для достижения этой цели предприятие определяетконкретные цели более низких порядков, т.е. имеет место деревоцелей иерархической подчиненности. Целями среднего уровня могутявляться рост доли рынка, увеличение масштабов производств и т.д.Из общих целей вытекают инновационные цели.Дляформированияцелейинновационнойдеятельностинеобходимо учитывать детерминанты развития. Детерминанты – этофакторы,определяющиевозможностиинаправленияинтенсивностьразвитияобновленияпредприятия,продукцииипроизводственного аппарата. Следует выделить такие детерминантыкак:конкуренцию,конкурентныйпотребителей,потенциалпоставщиков,организации,технологии,государственноерегулирование, факторы макросреды.

Поскольку инновационные целиопределяются общими стратегиями деятельности предприятия, тоуказанные детерминанты должны учитываться и при формированиипортфеля инновационных целей [152].Согласно стратегии ОАК перспективные проекты и программыпозволят занять на мировом рынке средне- и ближнемагистральныхсамолетов долю в 15% к 2025 г. На данный момент ОАК занимаетпримерно 5% мирового рынка гражданского авиастроения [164].На сегодняшний день ОАК преследует такую цель инновацийкак получение принципиально новых решений, формирующихдолгосрочную конкурентоспособность и лидерство в разработках исистемной интеграции, обеспечивающих устойчивость развития128компании, а также рассматривает достижение глобальной цели путёмреализации ряда инновационных стратегий (см. Рис. 24).Менеджменткомпаниивидитследующиеспособыосуществления данной стратегии: разработка принципиально новых решений на основе научныхзаделов и разработок; организациянепрерывногоинновационногопроцесса,охватывающего смежные категории научных и техническихдисциплин.С целью достижения общей стратегии компании необходимосформировать сбалансированный портфель проектов, каждый проекткоторого будет отвечать каждой конкретной цели (например,реализацияперспективныхпрограмм)впроцессереализацииподход,напроектов.Используяаналитико-иерархическийосновенеполной доминантной иерархии, рассмотренной в Главе 1, быларазработана структура достижения инновационных целей компании,которая предполагает достижение глобальной цели компании – 15%доли мирового рынка ближнемагистральных самолетов к 2025 г.Рассмотрим структуру достижения инновационных целей ОАК:129Структура достижения инновационных целей15% доли рынкаближнемагистральныхсамолетов к 2025 г.Уменьшение веса планера на30%увеличение ресурса в 3 разаУменьшение расхода топлива на15%РеализацияпрограммДальнемагистральныеТу-204Ан-148ТранспортныеПерспективныеSSJMC-21БюджетНИОКРПодготовка кадровУвеличение объема получаемойинформациина 40%СозданиеспросаРазвитиетехнологийБлижнемагистральныеСуществующиеУменьшение вредных выбросовв атмосферу на 90%ВнедрениеСУинновациямиПортфельидейВнедрениеСУзнаниямиРис.24.

Структура достижения долгосрочных целей ОАККорпоративныемерыГосударственныемерыТаможенная иналоговаяполитикаВступление вальянсыМаркетинговыеакцииПредпродажнаяподготовкаСоздание СП зарубежомФормированиебизнес-моделиПослепродажноеТОПроизводствокомплектующихУтилизацияПроведение НИРи ОКР130Такимобразом,рассмотреннаяструктурапозволитменеджменту предприятий авиастроительной отрасли проработатьпул проектов с целью достижения глобальной цели. Пул проектов вданномслучаепредставляетсобойнеструктурированныйинесбалансированный набор проектов, являющийся базой для созданияпортфеля проектов.Сегодняполнофункциональноеуправлениеинновациямипредприятий реализуется через проектные стандарты и методологии впервую очередь через управление портфелями программ и проектов.Так для предприятий авиастроительной отрасли автором предложенаследующая классификация проектов и программ:ПортфельБлижнемагистральныеи региональныеПрограммаПроектТу-204Снижение сопротивления трения спомощью нанопокрытийАн-148Проект автоматизированныхучастков на базе станков с ЧПУМС-21Внедрение современной авионикиSSJДальнемагистральныеВнедрение оборудования цифровойкомплексной системы управленияТранспортныеБоевые...Внедрение в производствофюзеляжа и крыла гальванических ихромовых покрытийРис.

25. Классификация портфеля, программ и проектов для ОАКСледовательно, для реализации стратегии холдинга необходимопостроение новой инновационной модели, позволяющей эффективноуправлять знаниями, технологиями, ноу-хау как внутри холдинга, таки за его пределами.С целью эффективной реализации долгосрочной стратегиикомпании, описанной выше, автором рекомендуется следующаяконцептуальная модель управления инновациями, основанная нарассмотренных в Главе 1 инструментах управления инновациями:131Система управления портфелем проектовСистема управления знаниямиСтратегия компанииИнновационныеальянсы и сетиИнновационные целиИдеи,ноу-хауКросс-функциональныйсоветПортфельпроектовЦентр информации итрансфера технологийМетод анализаиерархийМеханизмоценки товара попараметрамПредложенияДоработкарешенийИнструментыМетод «стадияворота»Механизмотбора проектов- инструменты модели;- организационные механизмы;- организационные единицы;- объект управления.Рис.26.

Концептуальная модель управления портфелем инновационных проектов вкрупных компаниях.Особенность такого управления заключаются в поэтапномполучении,фильтрации,анализеиприоритезациисистематизированной информации, получаемой как из внутренних,так и из внешних источников. Следует обратить внимание на тотфакт, что участие во внутренних инновационных сетях предполагаеттрансфертехнологиймеждуподразделениямивоенногоигражданского назначения.

В процессе приоритезации информациипутём использования модели отбора проектов формируется портфельпроектов, благодаря которому достигаются стратегические целикомпании.Субъектом управления является кросс-функциональный совет,формируемый из экспертов различных подразделений компании, втом числе внешних. При этом внешние эксперты представляют собой132бывших работников, ушедших на пенсию, либо сотрудников,работающих в научных организациях (ЦАГИ, ВИАМ, ВИЛС).Поскольку умеренную популярность имеют лишь временныерабочие группы в составе отдельных подразделений (так или иначеиспользуются в 65% фирм) и кросс-функциональные инновационныерабочие группы из состава сотрудников нескольких подразделений(используются на 60% фирм) [139], предполагается, что кроссфункциональный совет создается на время проектирования и отладкипроизводственных процессов каждой марки производимого самолета.Целью этапа отбора проектов является отбор проектов впортфельсучётомтехнологических,интеллектуальныхпроизводственных, трудовых, финансовых и иных ограниченийпортфеля.

На данном этапе отбора проектов из пула потенциальныхпроектов создается тот портфель, который в итоге будет принят креализации.Типичный процесс на данном этапе также состоит из двух фаз,которые могут модифицироваться в зависимости от спецификибизнеса и организационной структуры компании:1)Ранжирование (приоритезация) проектов. Поскольку вусловиях ограниченности ресурсов для компании крайне важнореализовывать наиболее эффективные и стратегически значимыепроекты, то на первом этапе необходимо выстроить проекты впорядке убывания их значимости для того, чтобы на следующем этапепроизводить отбор.2)Ранжированиеможетпроизводитьсяпоразличнымкритериям: экономическиеиокупаемости и т.д.);инвестиционныепоказатели(NPV,срок133 технологические показатели – т.е.

Характеристики

Список файлов диссертации