Диссертация (1138106), страница 17
Текст из файла (страница 17)
Фактически малые проекты изаданияпотребляютсущественнуючастьрабочеговременисотрудников. Более важным является то, что множество малыхпроектов не обращается к пулу слабо контролируемых фондов, в томчисле фондов, не привязанных к конкретным специфическим целям.Вместо этого проекты используют время и ресурсы, которыеруководство предназначало для установленных проектов, и поэтому,120малыепроектывдействительностииспользуютресурсыустановленных проектов.Причиной использования ресурсов установленных проектовявляется существование малых неустановленных проектов.
Огромноеколичество другой ежедневной работы – значительный фактор.Принято считать, что большая часть времени сотрудников посвященапроектной работе, в то время как оставшееся время предназначено длядругих обязанностей в их департаментах.
Однако на практикеежедневная работа часто превалирует, и поэтому время и ресурсы,предназначенные для проектной работы, находятся под давлением[34].Необходимо принимать во внимание то, что и несмотря наежедневную работу, сотрудники производства и НИОКР инициируютмножество малых проектов, для которых официально не выделяетсярабочеевремятак,каконовыделяетсядляработынадустановленными проектами.Более того, мотивация сотрудников для работы над этимипроектами может быть даже выше, чем их же мотивация при работенад установленными проектами в связи с тем, что конечныерезультаты этих типов малых проектов легко наблюдаемы отдельнымсотрудником,азавершениеэтихпроектовпроисходитвпрогнозируемом будущем.
Так существование малых проектов имеетиотрицательныйпобочныйэффектдляперсонала,тонкораспределенного среди проектов, на которых они должны работать.Ввиду того, что малые проекты не используют много ресурсов наагрегированном уровне, они взяли значительную часть ресурсов, накоторые высшее руководство рассчитывало при использованиидругих проектов согласно УПП.
Фактически, чем меньше в проект121закладывают ресурсы, тем больше вероятность того, что он не будетна них ссылаться.Управленческая причастностьРазницамеждутребуемымииимеющимисяресурсамиотносится к существованию множества малых проектов, которыеникогда не станут частью УПП.
Так на агрегированном уровненеустановленныепроектыквалифицируютсякакограничителиресурсов настолько, насколько они не рассматриваются как частьустановленных портфелей проектов. Для того, чтобы преодолетьограничение в ресурсах необходимо:1)Вводить больше, т.е. создавать УПП, охватывающие всепроекты;2)Распределять больше ресурсов для пула слабо-контролируемыхресурсов с целью расходования на неустановленные проекты.Охватывание всех проектовЕдинственное решение для дефицитных ресурсов – это попыткареализовать малые неустановленные проекты как целую часть УПП.Так менеджеры могут пытаться сделать УПП в соответствии спредложениями Купера Р.Г., когда все проекты являются предметомУПП.
Если все проекты, неважно насколько они малы, включены вофициальный перечень проектов (проектный лист), на которыйнадеется менеджмент при выполнении УПП, то свойство этихпроектов к истощению пула ресурсов, предназначенных для другихпроектов, исчезнет.Однако, согласно исследованию, такое задание, включающеевсе проекты из проектного перечня, из которого вытекает УПП,невыполнимо.Особеннонеодобряютсяпопыткамисозданияпроектных листов четыре основных цели, которые включаютследующие проекты1221)Высшее руководство имеет ограниченную способность (в т.ч. иво времени) для обращения к УПП;2)Сложно определить и оценить деятельность в проекте, при этом,производя детальное управление ресурсами.3)Бремяресурсовадминистрированиявозникаетмалыхсмоментапроектов,сложноопределенияисравнимыхсожидаемыми выгодами.4)Бюрократия стимулирует меньшую гибкость работников инезависимость при выполнении независимой проектной работы.На всех уровнях организации желательны малые и независимыепроекты.
Однако создание всеохватывающих проектных листовквалифицируется в большей степени как утопия. Во-первых, топменеджеры обнаружили, что они потеряют много времени, если ониначнут вводить в действие все проекты, безотносительно к ихразмеру. Во-вторых, высшее руководство также обнаружило, чтоорганизация, не имеющая независимой проектной работы, будетквалифицироваться больше как статическая и неинновационная. Втретьих, менеджеры среднего звена пришли к выводу, что большоеколичествозаданийзавершаетсялучше,еслиработникисамостоятельно инициируют и завершают их в сравнении с тем, еслибы они имели вмешательство со стороны менеджеров. И последнее,работники любят малые независимые проекты.
Сотрудники компанийособо ценят эти проекты, потому что они расширяют полномочиясотрудников, т.е. работая на таких проектах, работники понимают, чтомогут контролировать собственный график работ. Следовательно, тотфакт, что сотрудники работают на своих собственных проектах, имеетпозитивный, существенный эффект на отдельного работника, аименно:эффектсамореализацииисамоуважения.Так,еслименеджмент обнаружил, что необходимо посодействовать творческим123способностям и инициативности работников, то это покажетсяопасной стратегией отнимать средства креативности и самонаделенияв реализации малых независимых проектов.Создание пула слабоконтролируемых ресурсов.В связи с большими проблемами, связанными с первымрешением (созданием всеобъемлющих УПП), другое решение будетгарантировать, что пространство и ресурсы для сотрудников,выполняющих малые независимые проекты без этих проектов,становятся предметом УПП.
Следовательно, второе решение – этоустановка пула слабоконтролируемых ресурсов, предназначенных дляпроектов, которые слишком малы, чтобы высшее руководство ихвнедрило в УПП. Поэтому менеджмент может создать условия длясотрудников работать на малых независимых проектах по ихсобственному выбору. Однако создание слабо контролируемыхресурсов для финансирования малых проектов может оказатьсятрудным на практике. В частности проблемы могут возникнуть последующим направлениям:ежедневнаяработакакнаустановленных,такинанеустановленных проектах;жесткие сроки на конкретных проектах могут фокусироватьсябольше на проектах, чем на распылении среди других проектов;уровень обязательств сотрудников, от которого зависит этот типстратегии;выполнениенеобходимойстратегии,которуюопределяетруководство, там, где есть разделение между установленными инеустановленными проектами;можетоказатьсяпроблематичнымтотфакт,чтонеустановленные проекты не оценены или они не являютсяпредметом некоторого отбора неустановленных проектов.124В заключение следует отметить, что ключевой управленческийвызов – это решение того, будут ли отдельные проекты частью УПП.Посколькусозданиевсеобъемлющихпроектныхлистовпроблематично, то окончательным результатом процесса принятиярешения будет решение о том, чтобы не создавать всеобъемлющиепроектные листы.
Если окончательный результат принятия решенийне создает избыточных проектных листов (листы включают все малыепроекты), то руководство столкнется с двумя дополнительнымивызовами:1)Высшему руководству придется определить порог, которыйотделитустановленныепроектыотнеустановленных.Такменеджерам придется преднамеренно решать, какие проекты должныбыть предметом УПП, а какие нет.2)После определения уровней установки, возникает вопрос, какойобъём ресурсов должен быть определён для малых проектов, которыене заявлены в проектный лист.С другой стороны, малые проекты примут на себя значительнуючастьресурсов,которыепредназначеныдляпроектовУПП.Невозможно создать определённого правила для определения того,какие проекты будут исполнены высшим руководством. Особенно этоневозможно,потомучтоуровниисполнениязависятотпредрасположенности руководства к УПП «сверху вниз» и наделениюполномочиями сотрудников.
Следовательно, руководство должносокращать использование ресурсов путём преднамеренного решениятого, какие проекты нуждаются во внимании руководства, а какиелучше оставить работникам.Недостаток ресурсов, посвященный неустановленным проектам,не является проблемой, которая первоначально возникает при УППвысшим руководством и, наоборот, руководство с честными125намерениями распределяет ресурсы для установленных проектов, како том гласит теория УПП. Однако менеджеры не принимают вовниманиемножествомалыхпроектов,которыеинициируютработники и что более важно, не замечают или как минимумнедооценивают объем ресурсов, которые используют эти малыепроекты. Следовательно, расходование ресурсов может относиться кнеустановленной конкуренции ресурсов, к которой относятся малыепроекты.Таким образом, каждая компания в отдельности должна решитьвсе ли проекты должны быть частью УПП, и если конечный результаттакого решения не создает избыточных проектных листов (листов,которые включают малые проекты), то менеджмент должен решить,как много ресурсов должно быть учтено для множества малыхпроектов, которые не заявлены в проектный перечень.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
