Диссертация (1138106), страница 16

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 16)

С целью снижения влияния данных факторов вкорпорации были выявлены предпосылки, условия и требования длясозданиямоделиуправленияинновацияминапредприятияхавиастроительной отрасли, классифицированы факторы торможениявнедрения нововведений и разработаны предложения по оптимизацииструктуры управления инновациями.Проведена классификация технологий и рассмотрен инструментинновационных сетей применительно к авиастроительной отрасли.Рассмотренчастныйавтоматизированныхпринципыслучайпроведенияпроизводств.функционированияработРассмотреныОАКнапосозданиюсуществующиеконкурентноминеконкурентном рынке.С точки зрения анализа зарубежного опыта был рассмотренопыт таких компаний как Боинг и Бомбардир.

Боинг используеткомплексную методику по управлению знаниями и портфелемпроектов, а Бомбардир выделяет отдельный департамент в структуреуправления инновациями, который состоит из экспертов разныхобластей и занимается разработкой нового товара.Компания Боинг активно использует метод «стадия-ворота» впроцессе создания нового продукта, который по аналогии сБомбардир курирует команда, состоящая из специалистов разныхобластей. В результате, команда формирует сбалансированныйпортфель проектов, необходимый для создания нового продукта.113В Главе были предложены:Методика расчёта технологического уровня самолета,1)которая позволила нам построить «шкалу» технического уровнясамолетов, находящихся в парке у современных авиакомпаний.Установлена зависимость между технологическими и2)финансовыми характеристиками.Выявлено:В1)настоящеевремяавиастроительнаяотрасль,машиностроение и ряд других отраслей проходит сквозь фазуглобальнойтрансформации.Данныйпроцесснеисключаеттрадиционных форм кооперации, однако в ближайшем будущемимеет смысл представить, что будут новые формы кооперации междупоявившимися европейскими, американскими и азиатскими группами.2)В авиастроительной отрасли и в машиностроении системыальянсов создаются на межнациональной шкале, характеризующейсядинамичными долгосрочными взаимоотношении.

Лидеры мировогоуровня налаживают серьёзные взаимоотношения для снижениятехнологических, финансовых и рыночных рисков.Устанавливая такие взаимоотношения, лидеры действующихсейчас компаний позволяют расти компаниям, которые в будущеммогутстатьихконкурентами.Этотпотенциал«будущихконкурентов» растет за счет поддержки и усиления позицийсегодняшних лидеров и это обуславливает проблемы для будущегороста крупных компаний мира.114Глава 3. Методическое обоснование отбора инновационныхпроектов в крупных российских компаниях (на примере ОАК)3.1. Причины недостатка ресурсов при реализациимножества проектовВпроцессереализациипроектовкрупныекомпаниисталкиваются с недостатком ресурсов, связанным с большимколичеством проектов [12].

Так, для ОАК в п.3.2. данной главы быловыбрано 80% из рассмотренных проектов (см. Табл 10). Следуетотметить, что изначально закладывалось ограничение по ресурсам(формула 9), согласно которому объём финансирования выбранныхпроектов не должен превышать общего бюджета для портфеля.Важный момент здесь – это осознание причин, по которым компании,прочно вовлеченные в управление проектами и управление портфелемпроектов (УПП), не преодолели нехватку ресурсов для этих проектов.Рассмотрим следующие объяснения:Содержание портфелей проектов.1)Несмотря на то, что исследования по управлению портфелемпроектовимеюттенденциюакцентироватьвниманиенаинновационных проектах, были обнаружены и другие типы проектовв крупных компаниях.Поскольку респонденты уделяют внимание серии различныхпроектов, наиболее важным результатом анализа является то, чтодействующие официальные портфели проектов создаются длявключения в себя других типов проектов, нежели для инновационныхтиповпроектов.Болеетого,становитсяочевидным,чтонеофициальные портфели проектов содержат проекты, существованиекоторых в большей или меньшей степени неизвестны высшемуруководству и поэтому не являются субъектами УПП.

Введем понятие«установленные портфели» для того, чтобы определить проекты,115являющиеся предметом УПП. Установленные портфели проектоввключают в себя проекты, включенные в проектный перечень (лист),на который высшее руководство полагается в процессе УПП.Например, когда они сравнивают новые предложения на проект друг сдругом для того, чтобы решить на какие проекты выделять ресурсы, ана какие – нет и, следовательно, какие проекты будут включены впроектный лист:когда они вовлекают проекты из перечня в непрерывноеустановление очередности;когда они перераспределяют ресурсы между проектами;когда они решают уничтожить проекты;и даже когда они решают удержать проекты.Таким образом, установленные портфели проектов включаютпроекты, о существовании которых руководство осведомлено иактивно заинтересовано в них. Помимо установленных портфелей,компании, вовлеченные в избыточное количество мелких проектов,используют ценные (дефицитные) ресурсы несмотря на то, что этипроекты никогда не будут являться предметом УПП и не получатвнимания высшего руководства.2)Проекты,неявляющиесячастьюустановленныхинновационныхпроектовустановленныепортфелей проектов.Независимоотпортфели проектов окружены большим количеством предписанныхпроектов, таких как IT проекты, организационные рабочие проекты,стратегические проекты.

Понятие «большие проекты обновления»было введено с целью объяснения проектов, характеризирующихся,следующими особенностями:Начальные и конечные результаты проектов не соединенынапрямую со стороной спроса;116Первоначальная цель проектов – расширить внутреннююдеятельность и напрямую не производить наибольшей ценностнойзначимости для потребителей;Внутрихозяйственные проекты обновления пересекаютсясо многими департаментами, а иногда даже со всей компанией.Принимаявовниманиеобатипапроектов,компаниииспользуют процесс «стадия-ворота», характеризующийся частойпроверкой непрерывных проектов. Однако между управлениеминновационными проектами и проектами обновления различаютнесколько ключевых факторов:Количество проектов – ключевой показатель того, чтокомпании имеют намного меньше непрерывных проектов обновления,чем инновационных проектов.Проекты обновления обычно представляют более мощныеинвестиции, чем инновационные проекты, и большее количествопроектов обновления инициируется высшим руководством, а также иконтролируетсянапутивсегосрокажизнипроекта.Ворганизационной иерархии инновационные проекты, как правило,инициируются уровнем ниже, чем топ-менеджмент.Управлениебольшимипроектамиобновленияиинновационными проектами неоднородно.Более того, с проектами обновления не связан ни один внешнийпокупатель.

Единственная предпосылка недостатка внешних клиентов– это то, что высшее руководство глубоко вовлечено в операционнуюдеятельность и меньше волнуется о проектах обновления, а, зачастую,инновационныепроектыимеютприоритетпередпроектамиобновления. Тем не менее, чем больше проект обновления, темстратегически важнее позиция, которую он занимает в портфелепроектов.1173)Проекты,неявляющиесячастьюустановленныхпортфелей проектов.Пул небольших неустановленных проектов включает малыеинновационные проекты, а также проекты обновления. Такой кластерпроектов заключает в себе маленькие проекты, реализованные однимчеловеком или несколькими людьми, находящимися в одномдепартаменте.По-видимому,знанияотакогородапроектахсуществуют только на уровне департаментов.Высшее руководство редко вовлечено в малые проекты, потомучто они возникают неожиданно и независимо от УПП руководством, вто же время малые проекты воздействуют на работу оченьограниченного круга людей в течение всего срока жизни такихпроектов.

Более того, считается совершенно приемлемым нерассматривать такие проекты на всех организационных уровнях.Малые проекты – это область действия отдельного работникаилименеджерасреднегозвена(илинесколькихлюдей),задействованных при наличии времени или наличии другой,связанной с такими проектами, работы. Такая деятельность редкорассматривается как реальный проект в сознании менеджеров,следовательно, это неотъемлемая часть портфеля проектов компании.4)Пути, по которым проекты конкурируют за ресурсыТотфакт,чтомножествомелкомасштабныхпроектовинициируются и завершаются без ведома высшего руководства,содержат глубокую управленческую предпосылку для имеющихсяресурсов,предназначенныхдляпроектов,включенныхвустановленный и, следовательно, управляемый портфель проектов.Так, если бы даже каждый неустановленный проект не поглощалмногие ресурсы, количество таких предложенных проектов в суммепоглощали бы больше ресурсов, чем необходимо для завершения118непрерывныхустановленныхпроектов.Болеетого,такиемелкомасштабные проекты поглощают ресурсы без соответствиякритериямоценки,которыеприменяются,когдаруководствопроводит проверку установленных проектов.

Несмотря на то, чтомногие менеджеры приветствуют мелкомасштабные проекты иинициативы снизу, проекты наглядно показывают, что спрос наресурсы ставит перед ними дилемму.Прогрессустановленныхпроектовчеткоконтролируетсявысшим руководством, и поэтому распределение ресурсов для такихпроектов – важнейшая часть управления портфелем проектов. Напрактике высшее руководство тратит много времени и ресурсов,балансируя необходимые установленные проекты. Например, высшееруководство может удержать проект обновления (или как минимумвыделить немного ресурсов для проекта), когда принимаетсязавершение стратегически важного инновационного проекта. Сдругой стороны, если высшее руководство решает, что проектобновления необходимо быстро закончить, решение часто приводит коттоку ресурсов от инновационного проекта [22].Так высшее руководство может определять специфическиепроекты обновления (например, IT проекты) как значительныепроекты, которые необходимо запустить, ввиду того, что высшееруководство может позволить реализацию этого проекта на позднихстадиях.

Такого рода система деприоритезации проектов обновлениякажется связанной с некоторыми инновационными проектами,превращающимися в проекты, которые необходимо реализовать втечение срока их жизни.Менеджеры осведомлены о факте, что внутренние проекты иинновационные проекты конкурируют за ограниченные ресурсы.119Независимо от отбора проектов и их одобрения руководствоустановленного портфеля заботиться о:разделении ресурсов и их распределении среди проектовпроверке портфеля и, следовательно, окончании проектаперераспределении ресурсов среди непрерывных проектовв соответствии с изменениями приоритетов проектов.Таким образом, установленные портфели проектов являютсяпредметомуправленияпортфелемпроектовсоответственноснормативной теорией управления портфелем проектов.В отличие от этого, малые проекты не являются предметомуправления портфелем проектов и, следовательно, конкуренция заресурсы в этом случае не согласовывается с теорией управленияпортфелем проектов.5)Почему проекты, подверженные воздействию УПП,неудачныИсключение малых проектов из официального портфеля несоответствует предложению Купера Р.Г., который считает, что всепроекты должны быть предметом процесса «стадия-ворота», потомучто все проекты (в том числе и малые проекты) используют ресурсы.Так, согласно эмпирическому исследованию, малые проекты неявляются целой частью УПП, даже если обнаружено небольшоеколичество малых проектов, и эти проекты на самом деле являютсяважной частью проектной работы.

Характеристики

Список файлов диссертации