Диссертация (1138106), страница 11

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 11)

Отсутствуют инвестиции в человеческий капитал.76До момента создания корпорации не было внедрено ни однойполноценной инновации, позволяющей повысить эффективностьпроизводства, как в сфере управления человеческими ресурсами, так ив области технического перевооружения авиапредприятий. Сейчас вхолдинге внедряются новые технологии, позволяющие существенноснизить трудоемкость, а, следовательно, и себестоимость самолёта.Более того, компания рассматривает перспективы развития продуктови технологических процессов как собственными силами, так и спривлечением зарубежных разработчиков и компаний.Еще большую актуальность работе придает недавняя отставкапрезидентаОАКАлексеянеудовлетворительнойФедорова,работойкотораяменеджментасвязанаскомпаниисгосударственным участием по внедрению в отрасли инновационныхрешений, а именно: низким объёмом инновационных технологий набалансе компании. Для сравнения на Западе он составляет — 70%, а вРоссии — в среднем 0,3% [165].Ввиду слабости специфических научных кадров в профильныхуниверситетах, компания не может прибегнуть к их привлечению,поскольку качество выполненных ими работ не будет удовлетворятьпоставленным задачам корпорации и приведет только к оттокуресурсов как временных, так и финансовых.Таким образом, согласно приведенной выше классификацииследует отметить, что больше половины факторов – это внешниепостоянные факторы, минимизации которых следует уделять особоевнимание:Индивидуальные характеристики персонала;Характеристики организации;Характеристики отрасли в целом.77Вероятность возникновения внешних случайных факторов, атакже внутренних факторов, присущих конкретной инновации, будетминимальна, если внешние постоянные факторы будут сведены кнулю.Следует резюмировать, что на данный момент на предприятияхавиастроительнойотраслисуществуютследующиепричиныторможения внедрения инноваций [154]:«Демографическая» характеристика важнейших категорийперсонала и их профессиональные навыки;Характер действий ведущих управляющих, направленных надостижение целей фирмы;Разрыв связей с профильными научными учреждениями;Дезорганизация инновационного процесса корпорации;Низкийуровенькорпоративнойкультуры,основополагающие концепции которой не доводятся до сознания всехсотрудников компании.Описанные выше причины торможения внедрения инновацийспособствуютнизкомукачествуорганизацииинновационныхпроцессов в компаниях авиастроительной отрасли, что приводит кпотере временных, финансовых ресурсов при реализации текущих иперспективных проектов компании.Такимобразом,наданныймоментнароссийскихавиастроительных предприятиях отсутствует, либо слабо развитасистема привлечения инноваций, а собственный центр созданияинноваций неэффективен или базируется на уже использованныхидеяхитехнологиях.Поэтомудляпредприятийврамкахсуществующего холдинга требуется четкая организация процесса78поиска, внедрения и распределения инноваций наподобие той, чтобудет предложена в третьей главе диссертации.2.2.

Механизмы управления инновациями в зарубежныхсамолтостроительных компанияхС целью успешной конкуренции на рынке дальнемагистральныхсамолетов компания Боинг в 1996 году организовала производствосамолетов семейства Б-787 путём создания стратегической Командыпроцесса создания самолета (команда ПСС), которая занималасьразработкой предложений с целью улучшения процесса созданиясамолета, а также оптимизировала портфель проектов НИОКР [89].Основу команды составили эксперты, собранные со всейкомпании. Команда была сфокусирована на неповторяющихсяпроцессах и ОКР для нового самолета с конкурентоспособнойтехническойконфигурациейдляпоставкипервомуклиенту.Подкоманды собирали информацию по временным и финансовымзатратам по недавним самолетостроительным программам, базируясьна текущих ОКР и производственном цикле Боинг.

Затратыраспределялисьпокатегориямфункциональныхгрупп(конструкторская разработка, инструментальная оснастка, контролькачества и т.д.) и производственная сборка (в т.ч. сборочноепроизводство). Затем затраты делились на трудовые и нетрудовыекатегории. А время на разработку продукта относилось к финансовымзатратамфинансоваясоответствующеймодель,котораякатегории.связывалаРезультатомпрограммуявиласьзатратспрограммой производственного цикла. Модель постоянна и точна, иосновывается на программных планах и исторических данных. Также,были определены семь главных производственных целей компанииБоинг, одна из которых – создать общие принципы методологии79выбора наиболее предпочтительного варианта проекта в дивизионеКоммерческие Самолеты Боинга.С целью управления программой ПСС были разработаныпроцесс«стадия-ворота»ипроцессуправленияпортфелем.Содержание портфеля отличалось от типичного портфеля НИОКРприменением, так ПСС должен был оптимизировать портфельпроектовтемсамымулучшаяпроцессразработкипродукта.Оптимизация портфеля усовершенствования разработки продукта –более сложная задача, нежели оптимизация портфеля НИОКР.Проектыусовершенствованияразработкипродуктаздесьвзаимосвязаны (успех проекта А зависит от успеха проекта В, С и D).Более того, финансирование проекта может быть инициировано водном из нескольких финансовых циклов.Первоначально ПСС использовал комбинацию классических икартографических приемов для управления портфелем.

Однако такиеприемы были сложными и требовали много времени для того, чтобыих применять. Внесенная взаимозависимыми проектами сложностьтребовала нового интегрированного инструмента поддержки принятиярешения, содействующая процессу балансировки портфеля.С момента, когда была определена Команда и утвержденыметоды управления как внутри Команды, так и за её пределами,начинали подготавливать предложения по улучшению процессаразработкисамолёта.Предполагалось,чтовыполнениестратегического процесса создания самолета проявится на несколькихстадиях.

На ранних стадиях работа Команды согласована с цикломфинансового бюджета.Для облегчения функционирования Команды в компании былсоздан кросс-функциональный совет по управлению портфелем80проектов, в обязанности которого входило управление процессом или«трубой» разработки Команды. Ответственность Совета заключаласьвежегодномопределениипортфеля,соответствующегокаккраткосрочным, так и долгосрочным выгодам для компании,себестоимости, рискам и стратегическим целям.

На каждой стадииСовет выбирал портфель проектов и проводил 4-х стадийный обзордля каждого проекта. На каждом рассмотрении Совет решал, пойдетли проект дальше, как было запланировано, модифицируется,объединится с другим проектом или будет уничтожен.Совет получил около 80 предложений по реализации проектов кпервой стадии А рассмотрения. Предложения рассматривались вобщем формате, называемом ситуационно-целевое предложение(СЦП). СЦП описывало текущий процесс (ситуацию), краткосрочноеи стратегическое видение процесса (цель) и рекомендации поизменению или замене процесса разработки самолёта.

Кроме того,подтверждающие данные, включая финансовые затраты и выгоды,также включались в СЦП. Из 80 предложений Совет собралсбалансированный портфель, используя разнообразие инструментов,включая финансовый и стратегический анализ, а также анализ рисков.СЦП должно включать анализ стандартного бизнес-кейса,основанного на исходных данных финансовой модели, оценивающейэффективность каждого проекта. Каждое СЦП определяло, насколькодорог проект и каковы потери времени производственного цикла дляего успешной реализации. Результатом анализа явилось резюмебизнес-кейса, которое содержало такую информацию, как ежегодныезатраты на внедрение, ожидаемые сбережения проекта (предполагая,что новый самолет реализуется за два года) и NPV.81Вероятность успеха каждого СЦП должна принимать вовнимание техническую осуществимость и шанс успешного внедрения.СоветиспользовалмеруКачество*Приемлемость==Эффективность. Качество измерялось проектной применимостью иего возможностью точно адресовать проблему.

ПриемлемостьизмеряласьвероятностьюпредложенногоБоингом.стопроцентногоОбаисполненияпоказателяплана,измерялисьпоколичественной шкале от 1 до 10. Например, СЦП с качественнымзначением в 8 и значением признания в 5, дало общую вероятностьуспешной реализации проекта в 40%.Совет использовал успешную вероятность в трех аспектах: вопервых, значение вероятности использовалось как критерий обзора«ворот»; во-вторых, критерий информирования команды, которыйопределял связан ли недостаток с техническими или культурнымифакторами. Наконец, вероятность успеха умножалась на ожидаемуювыручку СЦП для расчёта ожидаемого дохода.На стадии А Совет понимал, что множество проектоввзаимозависимы, особенноте, которые поддерживают общуюстратегическую цель. Для учёта взаимозависимости проектов Советсоздал сеть зависимостей для всех стадий А СЦП. К сожалению, сетьбыла слишком сложной и имела сложно интерпретируемые данные.Более того, они не имели возможности быть количественноинкорпорированывпроцессотборапроектовпортфеля.Следовательно, они приняли во внимание зависимость, используякачественные оценки членов портфельного совета.Для того, чтобы сбалансировать риск с доходностью, Советотобразил значение изменения риска, результирующего способностьпроцесса вознаграждения.82ПредложенныйуровеньАбюджетавнедрениясмогпрофинансировать порядка 30 проектов.

Окончательный портфельбыл сформирован членами Совета, которые выбирали проектывысокого качества для того, чтобы сбалансировать три показателяпортфеля. Это требовало детального обсуждения показателей каждогопроекта и установления связи с абсолютным балансом портфеля.Результатом явился тщательный и времясберегающий процесс. Советсоздал 4 сбалансированных портфеля, основанных на различныхсценариях характеристик и матрицы изменения процесса.

Результатомсталранжированныйпереченьпроектов.Послепрекращениядействий финансовая модель использовалась для оценки результатовфинансовой деятельности всего портфеля, также принимались вовнимание вероятность успеха и период окупаемости каждого проекта.Модель оценивала стоимость портфеля и экономию временипроизводственного цикла, основанного на исходных данных бизнескейса.Процесс успешно синтезировал большие объемы данных отСЦП, используя ограниченный набор инструментов портфельногоуправления Однако усилия, прилагаемые Советом, неприемлемовысоки. Следовательно, когда актуализация финансовой информациистановится доступной на последних этапах уровня А, портфель неперебалансируется и используется первоначальный процесс.

Характеристики

Список файлов диссертации