Автореферат (1138105), страница 3
Текст из файла (страница 3)
Скорость самолёта охватывает и такие характеристики,как комфорт и безопасность. Проще говоря, скорость самолёта ограниченадорогостоящимоборудованиемивсеболееувеличивающимисятребованиями, улучшающими надежность самолёта и обеспечивающими14пассажиров высоким стандартом комфорта (например, влияние шумностидвигателей на пассажиров). Скорость можно легко измерить и использоватьэту информацию в специальном анализе. Транспортная экономичностьизмеряется как величина, обратная прямым эксплуатационным затратам наединицу самолёта.
Эти затраты рассчитываются как коэффициент прямыхэксплуатационных затрат к среднему количеству пассажиров, перевозимыхна транспортную дальность. Прямые эксплуатационные затраты напрямуюзависят от типа самолёта. Эти затраты в среднем составляют 50% всехэксплуатационных затрат. Они включают затраты, связанные с экипажем,топливом, обслуживанием, страхованием, амортизацией самолёта и маржу.Однако риск состоит в том, что данный проект разработки самолётаможет потерпеть неудачу и привести к серьезным финансовым потерям длякомпаний или консорциумов, которые её разрабатывали. По этой причине,компании вынуждены преодолевать не только технологические барьеры,связанные с разработкой сложных и высокотехнологичных программ, но ивысокие финансовые барьеры, связанные с рисками и стоимостьюразработки, которые быстро увеличиваются с технологическим ростом.Для преодоления этих барьеров необходимо не только достижениесоглашенийосотрудничествемеждуосновнымикомпаниями,принадлежащими мировой олигополии, но и создание интенсивной сетивзаимоотношений между компаниями (или консорциумами) ответственнымиза программу (строительство самолёта).
Это подчеркивает важность нетолько больших компаний в конкурентных условиях, но и компаний,участвующих посредством предоставления специальных технологий вразработкепрограммы.Этикомпанииспособнывлиятьнаконкурентоспособность основных игроков рынка.3.На основе исследований, проведенных специалистами в областиуправления знаниями, автор предлагает формирование системы управлениязнаниями, позволяющей систематизировать накапливаемую информацию,полученную от участия в сетях и альянсах. Управляемой подсистемой15являются новые технологии, ноу-хау и т.д. Управляющей подсистемойсистемы является центр обработки информации и трансфера технологий вавиастроительных компаниях, со следующими функциями:1)Поискперспективныхтехнологийпроизводствачастейикомплектующих самолёта (новых материалов, конструкции крыла ифюзеляжа, типов двигателей и т.д.);2)Создание передовых технологий как собственными силами (в т.ч. сприменениемконверсии),такиспривлечениеммеждународныхспециалистов из различных отраслей;3)Контроль качества полученных/созданных технологий и ноу-хау,проведениеанализаихконкурентоспособностии«живучести»всовременных условиях;4)Систематизация получаемых/создаваемых знаний и технологий, ихбезопасное хранение;5)Обеспечение контролируемого доступа к базе знаний и технологийограниченного круга заинтересованных лиц (как правило, топ-менеджментаи главных конструкторов и технологов заводов);6)Распределение получаемой информации среди заинтересованных лиц,а также продажа технологий третьим лицам, при условии, что она точно небудет востребована в производстве;7)Контроль за эффективностью использования выдаваемой информациив производственном процессе.Сфера компетенций (функционал) единого центра информации итрансфера технологий, очень важна для работоспособности предлагаемоймоделиуправленияпортфелеминновационныхпроектов,посколькупривлечение знаний и технологий других компаний и их адаптациярассматриваются в рамках концепции открытых инноваций.
Для этого,компаниинеобходимопривлекаемыхповышатьинтеллектуальныхэффективностьресурсов.Входеиспользованияанализасистемуправления знаниями крупных зарубежных компаний, выявлено, что центр16информации и трансфера технологий позволяет компании не толькоэффективно увеличивать ценность интеллектуального актива, но и снижатьтехнологические, финансовые и рыночные риски компаний.Врамкахиспользованиютехнологийвыполненияновыхсвоихтехнологий,определяетфункцийцентрэталонныепопривлечениюинформациипараметрыиитрансферасуществующихиперспективных самолётов, а в сферу компетенций разработчиков (главныхконструкторовзаводов)существующимиибудетвходитьэталоннымиопределениетехнологическимиразрывамеждухарактеристикамисамолёта. Систематизация параметров и контроль за выполнением разрывов– исключительная компетенция кросс-функционального совета.Такимобразом,сцельюанализаконкурентоспособностиотечественной техники предлагается проводить оценку перспективныхтоваровпотехнологическимпараметрам.Вданномслучаенеконкурентоспособность того или иного товара будет определяться темфактом, что товар либо не соответствует эталонным параметрам, либо непроходит по ресурсам (или бюджету).Для повышения эффективности использования новых знаний итехнологий, в авиастроении необходимо создать кросс-функциональныйсовет, который будет функционировать в рамках корпорации и одной изосновных его функцией станет сбор информации и контроль за оценкойтоварапоколичественнымпараметрам(технико-экономическимхарактеристикам), с точки зрения минимизации разрывов между значениямитекущих и эталонных параметров, проводимой разработчиками.
(см. рис. 1)Время выводна рынокне соответствует параметрамКросс-функциональныйсоветнеконкурентоспособность продуктажелаемое состояниетекущее состояниеЗначениетехникоэкономическиххарактеристикне соответствует ресурсамЭталонные параметрыпродуктаРазрывЗатратыпроектаТекущие параметрыпродуктаРис. 1. Механизм оценки продукта по технико-экономическим характеристикам.17С точки зрения анализа зарубежной практики был рассмотрен опытведущихсамолётостроительныхкомпаний,которыеиспользуюткаккомплексную методику по управлению знаниями и портфелем проектов, таки формируют отдельный департамент по управлению инновациями, которыйсостоит из экспертов разных областей.
Эксперты используют в работеразличные механизмы оценки продуктов по параметрам и выбираютрелевантные идеи, предложения для проектной команды, которая используетих в процессе разработки нового продукта.Такимобразом,формированиемеханизмаоценкитоварапоколичественным параметрам является необходимым элементом управленияпортфелем инновационных проектов.4.Передовой опыт показывает эффективность использования метода«стадия-ворота» в процессе создания нового продукта.
Применяя этот методна практике, команда, состоящая из специалистов разных областей,формирует портфель проектов, необходимый для создания нового продукта.Входерассмотренияосновных элементов системуправленияпортфелем инновационных проектов в крупных самолётостроительныхкомпаниях, было выявлено, что они являются самодостаточными и имеютвсе необходимые элементы для эффективного функционирования и отбораперспективных предложений для реализации.Далее встает вопрос о соответствии данных проектов достижениюэталонных параметров и минимизации разрывов, которые установилразработчик.
В связи с этим, автор диссертационного исследованияпредлагает использовать механизм отбора проектов, основанный на методе«стадия-ворота». Данный инструмент позволит оптимизировать процессотбора перспективных идей с целью формирования структурированногопортфеля инновационных проектов.Метод «стадия-ворота» разделяет процесс разработки нового продуктана стадии, отделенные «воротами» или «экранами». На каждом «экране»кросс-функциональным советом решается вопрос о продолжении процесса18разработки. Решение принимается на основании информации, имеющейся вданный момент времени, включая анализ рисков, технико-экономическоеобоснование (ТЭО), наличие необходимых ресурсов (денежных средств,компетентных людей и т.
д.).Предлагаемая автором концепция системной поддержки принятиярешения начинается с предпочитаемых идей о перспективах развития новогобизнесаизаканчиваетсяпроизводствомодногоилиболеетовараопределённого вида (см.рис.2).Рис. 2. Механизм отбора проектов, основанный на методе «стадия-ворота».Процесс порождения идей включает фазы предварительного изученияинформационногофона,формированияидейиихагрегирования.Агрегирование идей означает сбор совместимых и связанных идей, ихобработка как одного объекта анализа, имеющего общее представлениебудущего.
Особым вызовом в процессе порождения идей является созданиеидей и представлений, реализация которых вероятно произойдет запределами типичного горизонта бизнес-планирования от 3 до 5 лет.Дляэффективногоотбораинновационныхпроектовкросс-функциональный совет устанавливает определённое количество «экранов»или «воро́ т», исходя из инновационной стратегии компании и на каждом из«экранов» определяет:1) Вклад проекта в уменьшение разрыва;192) Соответствие ресурсов выбранным проектам;3) Соответствие проектов выбранным целям компании.Предложения,которыенесоответствуютустановленнымограничениям, отсеиваются и хранятся в центре информации и трансфератехнологий.5.Учитывая специфику отрасли, а также необходимость использованиянеоднозначных суждений при определении весов параметров продуктов,автором был проведен экспертный опрос, в ходе которого параметры былипроранжированы и определена важность каждого параметра по каждомупродукту на основе метода анализа иерархий.В ходе использования данного метода ряд параметров оказалсянедооценённым и их важность стала равна нулю.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
