Диссертация (1138066), страница 5
Текст из файла (страница 5)
В конечном итоге, цели программ ОР направлены не столько преодоление предопределенных кризисов роста, как в моделях ЖЦО, сколько на адаптацию организации к изменениям внешней среды и создание внутренних условий для достижения целей, включая рост эффективности, повышение качества и др. Модели ОР, учитывая приведенные выше определения, по критерию доминирующей основы условно можно отнести к комбинированным (рис. 1.3). Разработано достаточно много моделей ОР [Некрасов, 20091 в рамках различных классификаций [Кравченко, 19981 В общем, модели ОР описывают, используя схему, основанную на рассмотрении организации как "открытой системы". Эта схема базируется на концепции трех "состояний": - определение будущего состояния (где мы хотели бы находиться), - диагностика настоящего состояния (где мы сейчас находимся), - управление переходным состоянием (где и как мы осуществляем вмешательство).
Основным объектом воздействия в рамках проектов ОР является корпоративная культура и социальная система организации. Подход способствует росту осведомленности работников, их участию в управлении и влиянию на развитие организации„что в итоге приводит к интеграции индивидуальных и организационных целей. Вместе с тем, практика применения моделей ОР [Тичи, 19901 показывает, что ОР требует много времени и усилий, прежде всего для вовлечение необходимого количества персонала компании, а сам процесс перехода к целевому состоянию может занимать более 10 лет.
Примером модели ОР, которую можно отнести к группе комбинированных с точки зрения классификации по научной основе, индивидуального и выступает причинно-следственная модель организационного изменения, разработанная В. Бурком и Г. Литвином [Впг1се, %% й Ыж1п„6Н, 19921. Данная модель состоит из 12 связанных взаимозависимых элементов и определяет два типа изменений: 1) транзакционные изменения; 2) трансформационные изменения. Работа основывается на широком спектре исследований других авторов (КсЬеш, б1е1с1, Разса1е апс1 А1Ьоз, Регегз и %а1еппап, %е1зЬоп$, Хад1ег и ТиМппап„ Т1сЬу и Речаппа и др.) и соединила в себе описание ОИ как с точки зрения формализованной системы менеджмента (стратегии, целей, организационной структуры, процессов и т.д. ), так и с точки зрения, по определению авторов, "смысла системы" (ценностей, принципов, негласных норм и правил).
Также в данной модели важно отметить выделение авторами двух видов лидеров в организации, соответствующих типам проводимых изменений: 1) трансформационные лидеры; 2) транзакционные лидеры с акцентом на функции менеджера. В продолжении работ Э. Шайна, В. Бурк и Г. Литвин в процессе ОИ также выделяют роль консультанта по организационному развитию, как помощника в определении типа необходимых изменений и нацеливании лидеров на те элементы организации, изменение которых приведет к желаемым улучшениям.
Следует также отметить, что в данной модели ОР представляется как управленческий процесс, т. е. ОР выделяется в отдельный вид деятельности, для которого характерна непрерывность, постоянность, соответствующие типы управления и роли участников. Для настоящей работы, крайне важно отметить, что представленная модель не является универсальной, с точки зрения области применения (см. рис. 1.3), поскольку на причинно-следственную цепочку будут влиять, по мнению самих авторов, национальные различия. Авторы находят такие различия, например, в работе в командах в США и Великобритании.
Для российских компаний, вероятно, такие отличия еще более существенны, учитывая разность культур, языка, практики менеджмента и др. и, следовательно, требуется адаптация модели к конкретным условиям. В рамках моделей ОР выделим эволюционную по типу изменений и целевую по содержанию (см.
рис. 1.3) модель "Всеобщего управления качеством" или ТЯМ (То1а1 Япа1йу Мападетеп1) 1.1пгап, 2010~. В ТОМ рассматривает ОР как последовательное эволюционное развитие организации через принятие и применение ряда принципов 1Деминг, 19941: ориентация на потребителя, вовлечение персонала, процессный подход, принятие решений на основе фактов, постоянное улучшение и др. К особенностям Т9М можно отнести внимание к человеку в организации, его потребностям, мотивации и его гармоничному развитию, что позволяет применять модель без особого сопротивления со стороны персонала. С другой стороны, Т()М не содержит четкой методологии проведения ОИ как процесса (за исключением цикла Шухарта-Деминга), с указанием этапов, методов управления изменениями и т.д.
В период развития информационных технологий (80-90 годы 20 века), динамичного изменения внешней среды, потребовалось существенное изменение многих бизнес-процессов в организациях, а также ключевого требования к изменениям — скорости их проведения. В связи с этим, дальнейшее развитие ОИ связано с менеджериальными моделями изменений революционного типа (рис. 1.3), направленными на быстрые и кардинальные изменения . Пример такой модели - модель изменения бизнес-процессов предложенная Хаммером и Чампи в работе "Реинжиниринг бизнеспроцессов" 1Хаммер, 19971. В модели реинжиниринга, изменения рассматриваются как "фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы" [Хаммер, 19971.
Таким образом, в качестве объектов изменений выступают процессы организации, в отличие от подхода организационного развития, где объектом выступает культура организации. Практика использования подхода показывает трудность его применения из-за акцента на технические аспекты в ущерб социальной системе организации, что проявляется в сопротивлении персонала изменениям. Также, стоит отметить высокие риски реинжиниринга, если речь идет не об отдельных процессах, а системе процессов или организации в целом. К менеджериальным по доминирующей научной основе и комбинированным с точки зрения содержания ОИ (рис.
1.3) можно отнести зо модель Шесть сигма„разработанную в 80-е годы в компании Моторола как способ радикального снижения потерь и повышения прибыли через улучшение качества процессов компании. В основе логики проведения изменений лежит модифицированный цикл Шухарта-Деминга РОСА, рассмотренный выше, а в качестве методов доминируют статистические методы на основе модели улучшения процессов, предложенной В. Шухартом 181ьеъЬаг1, 19391 и используемые в ТОМ. Важно отметить наполнение модели, в отличие от ТОМ, организационной составляющей в виде строгой поддерживающей структуры участников проектов по улучшению процессов с указанием их численности и функций, а также многоуровневой системы подготовки вовлекаемого персонала по установленной программе с присвоением соответствующего статуса (по аналогии с системой поясов в единоборствах). В настоящее время подход Шесть сигм представлен в виде международного стандарта, состоящего из двух частей: 1) 180 13053-1:2011 Количественные методы в процессах улучшения — Шесть Сигма.
Часть 1 Методология РМА1С (Япап1йа1Ые шейосЬ ш ргосезз ппргочетеп1 — Ях Яапа. Рап 1: 0МА1С шейко!оду); 2) 180 13053-2:2011 Количественные методы в процессах улучшения — Шесть Сигма. Часть 2 Инструменты и техники Яиапйайче тейой 1п ргосезз ппргоъешеШ вЂ” Ях Ярпа. Раг1 2: Тоо1з апс1 1есЬпщиез).
В сравнении с другими моделями, Шесть сигм представляет продуманную, структурированную и отработанную схему улучшения процессов с применением математического аппарата. Вместе с тем, в отличии от модели индивидуального и организационного изменения В. Бурка и Г. Литвина 1Впг1ге, 19921 и Т(~М, Шесть сигм не рассматривает аспект культурных преобразований компании и ее системы менеджмента, а лишь надстраивает на имеющиеся механизмы управления организацией дополнительную проектную структуру.
В связи с этим, для российских компаний прежде чем применять данную модель, необходимо оценить соответствие корпоративной культуры и системы управления модели Шесть сигма и риски, вызванные противоречиями между ними. В связи с этим, высшее руководство и/или собственники компаний, нуждающихся в ОИ, должны решить ряд важных вопросов: 1) с чего начать преобразования — с революционных изменений для получения быстрых результатов, или вопросов корпоративной культуры и эволюционного изменения предприятия и системы менеджмента; 2) как соединить две задачи: получение быстрых результатов и создание основы для будущего успеха и в итоге - конкурентоспособной компании.
3) какую именно модель ОИ выбрать, учитывая их многообразие и недостатки каждой. Частично, в ответ на эти вопросы в 90-е годы публикуется ряд комбинированных, с точки зрения научной основы (рис. 1.3) и универсальных по области применения моделей ОИ [Н.Тичи, 1990; Гуияр„ 2000; Коттер, 20031.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
