Диссертация (1138066), страница 30
Текст из файла (страница 30)
В своем интервью, В.Н.Сорокин отметил, что "... тогда мы считали, что наша главная проблема — оборудование, а не менеджмент. Думали, что качество низкое по тому, что станки плохие. А оказалось, что мы плохие руководители". Менеджмент компании провел опрос среди всех сотрудников, в результате которого было установлено, что персонал в большей степени беспокоило не качество и даже не заработная плата, а неуверенность в завтрашнем дне.
Реакцией менеджмента на это стало разработка "деловой философии" и "стратегической задачи", которые можно рассматривать в соответствии с одним из принципов ИСО 9000 ~1ЯО 9000, 20051 как проявление лидерства командой руководителей. В результате в компании каждому были выданы визитные карточки, на которых вместо имен была напечатана следующая фраза. «„Инструм-Рэнд" будет развиваться всегда, независимо от изменения среды, опираясь на талант и трудолюбие своих сотрудников и работая как одна команда». Это было одно из первых обращений к персоналу и важным шагом к созданию партнерской атмосферы в отношениях между руководителями и рабочими, которое заложило основу для преобразования подсистемы управления персоналом. Параллельно велись работы по повышению культуры производства, элементарному ремонту кровли, систем отопления, и т.п. Сегодня такие работы можно было бы назвать "Практикой 5Я" (5Я - японский метод, направленный на повышение культуры производства, улучшение организации рабочих мест).
Кроме этого, командой В.Н.Сорокина были применены простые, но на первом этапе эффективные методы для снижения дефектности: анализ Парето и процесс "5 шагов". Данные методы впоследствии послужили основой для создания подсистемы управления качеством. Далее остановимся на проблемах, с которыми столкнулись менеджеры компании при введении названных выше методов. В своем докладе генеральный директор ЗАО "Инструм-Рэнд" отметил следующие [Лапидус, 2002~: — "для использования этих методов необходима достоверная информация о фактических потерях"; — "полной и достоверной информацией располагают участники процесса производства"; — "получить эту информацию возможно только в условиях отсутствия страха наказания за сделанную сотрудником ошибку и благоприятном морально- психологическом климате в коллективе'"; — 'трудно (если не сказать невозможно) получить информацию о дефектах от самого рабочего в условиях сдельно-премиальной системы оплаты труда".
В результате рассмотрения необходимых условий получения полной и достоверной информации от рабочих, менеджерами были выделены несколько видов страха в компании — как основной причины низкого качества ~Лапидус, 2002~: "страх потерять заработную плату при сдельной оплате", "страх потерять премию за качество', "страх быть наказанным публично", "страх быть униженным, оскорбленным', "страх продемонстрировать профессиональную некомпетентность" и прочие. 188 Их наличие приводило к сокрытию информации о дефектах, зачастую рабочие прятали или выбрасывали бракованные изделия. В.Н.Сорокин понял, что необходимы радикальные перемены и он начал с того, что решил изменить отношение к дефектам на противоположное — как к самому дорогому, что есть в компании, сопоставимое по ценности с бриллиантом. Впоследствии, разработка менеджеров, разрушившая страх, получила название "система "Бриллиант".
Итак, первый этап преобразований закончен. Уровень дефектности снижен в б раз за один год, найдены глубинные причины низкого качества, которые заложены в системе менеджмента. Подводя итоги этой работы, В.Н.Сорокин отметил, что "...дальше улучшать процессы было невозможно без вовлечения всего коллектива в поиск причин брака".
Второй этап был посвящен вовлечению рабочих и искоренению страхов, которые были выделены менеджерами на первом этапе. В качестве подхода к установлению измеримых целей улучшения был выбран принцип 50/50/50, который стал основой стратегии улучшений в компании.
Ежегодно, руководствуясь им, в "Инструм-Рэнд"' персонал стремиться на 50'Ъ снизить потери (дефектов), на 50',4 сократить время производственного цикла и на 50'Ь повысить удовлетворенность заказчика. Решение этих вопросов потребовало ~Лапидус, 2002~: — "изменить роль и влияние кадровых служб на предприятии"; "'полностью отказаться от сдельно- премиальной системы оплаты труда"; — "создать партнерскую атмосферу в отношениях между руководителями и рабочими"; — "исключить систему наказаний"; — "внедрить философию «БРИЛЛИАНТ»"; — "исключить из лексикона слово «БРАК»*'.
Другими словами, решение вопросов радикального улучшения ключевых показателей деятельности, а в итоге конкурентоспособности 189 компании, сопровождалось коренным изменением отдельных подсистем менеджмента: — управления персоналом, в том числе подготовки персонала; — оплаты труда и мотивации персонала; — сбора и анализа данных о качестве; — менеджмента качества; стратегического планирования и др.
Остановимся подробнее на "системе "Бриллиант". «Бриллиант» - это деталь, имеющая отклонение от требований чертежа - самое дорогое, что есть у компании, - которая несет нам информацию о том, что является в производственном процессе не правильным. Зная эту информацию, компания может этот процесс изучить и в последствии, применяя методы "Парето" и "5 шагов" улучшить. В дополнение к деталям, имеющим отклонение от требований чертежа, «Бриллиант» это еще и любая ошибка или несоответствие любым установленным и принятым компанией «ТРЕБОВАНИЯМ». Введение "системы "'Бриллиант" позволило не только обнаруживать несоответствующие детали, но и самое главное - выстроить партнерские отношения между рабочими и руководством, когда одни информируют о возникающих проблемах, а другие направляют свои усилия на их решение. Эти действия способствовали снижению уровня несоответствий с нескольких процентов до десятых процента (рис.
4.4) и повышению конкурентоспособности предприятия на мировом рынке, расширению производства. Следует отметить, что многие из названных систем являются собственными разработками компании "Инструм-Рэнд", основанными на идеях ТЯМ (То1а1 (~ца1йу Мапапеп1еп1 — всеобщий менеджмент качества). Третий этап преобразований аккумулировал работы предыдущих этапов, используя разработанные подсистемы, что позволило ввести современные методы предупреждения несоответствий, какие как,например, статистические методы, методы анализа потенциальных несоответствий и ио достичь лучших показателей в отрасли. Отдельные подсистемы менеджмента была документирована и сертифицированы по стандарту ИСО 9001 11ЯО 9001, 20081, 1БО 14001 ~1БО 14001, 20041, позже по немецкому стандарту автомобильной промышленности ЧРА 6.1, и его международному аналогу 1БО~ТЯ 16949 ~1Ю/ТЯ 16949, 20091, что позволило закрепить результаты преобразований и запустить процесс постоянных улучшений. Созданная система менеджмента позволяет в настоящее время применять любые новые инструменты улучшения деятельности, такие как статистическое управление процессами, методологию "Шесть сигм", "Бережливое производство", т.е.
сохранять конкурентоспособность компании в длительной перспективе. Особенно следует обратить внимание на то, что все вводимые методы являются востребованными персоналом компании, в том числе рабочими. В ходе аудита СМ было проведено интервьюирование рабочих компании "Инструм-Рэнд", которое подтвердило владение сотрудниками названными выше методами и свое участие в их реализации.
Таким образом, можно выделить трехэтапную схему проведения преобразований. На первом этапе с одной стороны были предприняты активные действия по снижению дефектности, а с другой -- была сформирована команда лидеров и разработана стратегия роста компании. На втором этапе для реализации стратегии роста лидерами разрабатываются различные системы, основанные на мировом опыте и учитывающие особенности компании. Третий этап фиксирует все разработки в документированных системах менеджмента. При переходе из исходного состояния в целевое были использованы такие методы как 1.
Анализ Парето; 2. Диаграмма Исикавы; 3. Статистическое управление процессами; 4. Методология 6 сигм; 5. Методология "Бережливое производство", и другие. Кроме этого, следует отметить разработку новых методов либо модификацию существующих как необходимое дополнение для успеха преобразований конкретной компании. Так, например, в компании "ИнструмРэнд" была разработана и применена уникальная система "Бриллиант" лапидус, 20021. В настоящее время она изучается и внедряется на других заводах России, а также предприятиях компании "1пдегзо1-Кепд" за рубежом.
Таким образом, результаты анализа проведения изменений, позволяют сделать вывод о целесообразности использования опыта, рассмотренного в группе 3, как наиболее успешного. Здесь изменения сопровождаются преобразованием не только процессов и систем, но и базовых принципов менеджмента, внутренних взаимоотношений в организации, наблюдаются не только кратковременные успехи, но формирование потенциала организации для достижения и долговременного сохранения конкурентоспособности на мировом рынке, устойчивого успеха.
В заключение, по рассмотренным выше ОИ выделим факторы успеха и неудач их проведения. Выделим основные из них. Факторы неудач: 1. отсутствие конечной цели, видения будущего компании, подмена их целями внедрения новых методов и инструментов; 2. отсутствие лидера и команды лидеров на всех уровнях организации, готовых разработать политику изменений и взять на себя ответственность за ее реализацию; 3. проведение изменений "силовыми" методами, используя административный подход без широкого вовлечения работников компании.
4. отсутствие системного взгляда на проводимые изменения (изменения без учета взаимосвязи элементов системы менеджмента) Факторы успеха: 1. формирование проактивного ядра лидеров компании; 2. принятие современных принципов менеджмента, сформулированных в международных стандартах (например, 1БО 9000); 3. участие всего персонала компании в изменениях; 4.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
