Диссертация (1138066), страница 29
Текст из файла (страница 29)
Подтверждением этого служат типичные планы по приведению в соответствие деятельности требованиям. Рассмотрим такие планы подробнее и покажем отсутствие изменений на уровне подсистемы. Требования потребителями чаще всего предъявляются в договорах на поставку (контрактах) или в ссылочных документах к ним. Ориентируясь на требования потребителя к СМ в компании издается приказ о проведении необходимых ОИ, устанавливаются сроки работ и назначаются ответственные исполнители, обычно руководитель функционального подразделения (например, руководитель службы качества).
Главная конечная цель подобных ОИ вЂ” получить подтверждение соответствия требованиям потребителя. Кроме того, как правило, руководством предприятия формулируются и ожидания от изменения СМ. Например, для подсистемы менеджмента качества по модели ИСО 9001, по результатам изучения деятельности ряда компаний (см.
приложение 3), они чаще всего следующие: — введение процессного подхода и„как следствие, повышение результативности и эффективности деятельности (например, систематичесхое определение и менеджмент процессов применяемых организацией и особенно взаимодействие этих процессов могут рассматриваться хах «процессный подход» Н50 900051005) 179 снижение уровня несоответствий, потерь из-за низкого качества и — повышение удовлетворенности потребителя; — вовлечение персонала компании в достижение целей организации.
После издания приказа, ответственными разрабатывается план работы по проведению ОИ, распределяется ответственность за реализацию требований потребителя по функциональным подразделениям и периодически отслеживается и оценивается его выполнение. Ниже, представлены планы работ при подготовке к сертификации подсистемы менеджмента качества (СМК) (рис.
4.1). Определение политики и целей в области качества Разработка Руководства по качеству Документирование процессов СМК, разработка комплекта документации, соответствующей требованиям стандарта ИСО 9001. Проведение внутренних аудитов СМК Проведение анализа СМК со стороны руководства Проведение оценочного аудита СМК Корректировка документов СМК по результатам оценочного аудита Подготовка персонала в соответствии с требованиями ИСО 9001 Сертификация Рис 4.1 Пример плана работ по развитию подсистемы менеджмента качества (СМК) 180 В данном подходе не изменялись фундаментальные принципы системы менеджмента предприятия, в частности, система оставалась основанной по классификации Манфреда Кетс де Вриса ~Врис (2004)1 на 3-х "С". Главное изменение состояло в добавлении к контролю качества продукции, контроля качества процессов, контроля за выполнением требований процессов и появлении новой категории "контролеров-аудиторов".
Т.е. ИО сводились к модификации действующих процессов и не затрагивали принципы и методы менеджмента. Вместе с этим, замысел стандартов 1ЯО серии 9000 несомненно глубже и означает переход к новым принципам и методам управления [Лапидус, 20021. Однако, ориентация на сертификацию и на внутренние аудиты, как новые виды контроля, привело к укреплению принципов 3 "С", усложнению бюрократии и увеличению контрольного аппарата. Выводы о результатах ОИ на основе стандартов 1КО серии 9000 подтверждают исследования Манчестерской школы бизнеса ~Лапидус, 20021. Результаты внедрения систем менеджмента на основе модели !КО 9001, при ориентации на сертификацию, как правило, ниже, чем первоначальные ожидания. Кроме получения формального признания системы менеджмента качества, организации получали следующее: — систематизация и упорядочивание документооборота (процесс управления документацией), уточнение и документирование должностных обязанностей (процесс распределения ответственности), — уточнение и документирование рабочих инструкций (процесс проектирования).
Таким образом, устанавливая в начале работ задачи системных изменений, их решение осуществляется в рамках существующей структуры, принципов и методов менеджмента через локальные изменения в отдельных процессах (процедурах). Такое явление можно охарактеризовать используя различие изменений первого и второго порядка, рассмотренное в работе Кристиана Фрайлингера и Иоганнеса Фишера [Фрайлингер, 2002]. Они утверждают, одна и та же система может принимать различные состояния, это означает, что она изменяется по принципу первого порядка. Иначе выглядит изменение второго порядка, согласно которому система не просто модифицируется, а изменяется ее структура, принципы функционирования.
В итоге это может приводить к изменению этических и социальных норм. ОИ через изменение отдельных подсистем менеджмента и процессов компании, без изменения системы менеджмента (управляющей подсистемы) (группа 2). Далее, рассмотрим опыт компаний, которые выбрали в качестве объектов изменений какую-либо подсистему, открывая широкомасштабные проекты длительностью 2-3 года. Рассмотрим в качестве примера ОИ изменения подсистемы управления производством и производственной системы в целом. Особенно активно такие проекты реализуются в автомобильной промышленности и основываются на опыте компании "Тойота'*[Оно, 2005~. На основе опыта работы с предприятиями по изменению СМ, представляется возможным составить обобщенную схему подобных преобразований. Стартом программы, как правило, является требование собственников уменьшить расходы и повысить прибыль предприятия в ответ на ухудшение ключевых показателей бизнеса (например, выручка, рентабельность, стоимость акций).
В ответ на это в компании начинается поиск способов уменьшения издержек. После сокращения персонала, ужесточения контроля за выделением и движением денежных средств и т.п., основные источники сокращения расходов исчерпаны. Для дальнейшего повышения прибыли изучается опыт ведущих мировых компаний, в частности компании "Тойота". В качестве источника улучшения выступают внутренние потери компании, скрытые в 182 производстве.
Для их поиска, анализа и устранения, как правило, нанимаются зарубежные консультанты, совместно с которыми под руководством генерального директора вводятся изменения в организацию производства— от внедрения простых методов организации рабочего места до подсистем управления запасами, оборудованием и т.п.
На рис. 4.2 приведена последовательность действий подобного рода по изменению организации производства, составленная автором на основе опыта работы с предприятиями. 1 ПРИКАЗ ю ЩИММДФййй Фа~чФЙИЯ Рис. 4.2а Действия по изменению производственных систем (начало). ПрИКдЗ о создании команд руководителя были наказаны"' Рис. 4.2б Действия по изменению производственных систем. (окончание). Проводимые преобразования ориентированы на внедрение конкретных методов и модели организации производства и не включают преобразование поддерживающих элементов, таких как, например, подсистема управления персоналом (включая мотивацию), подсистема управления финансами.
Напротив, по максимуму используются существуюшие подсистемы и методы менеджмента ~например, принуждение, наказания), противоречащие принципам (например, таким как лидерство, вовлечение), на которых основываются вводимые зарубежные модели и методы менеджмента. Таким образом, возвращаясь к классификации изменений первого и второго порядка, можно утверждать, что описанные преобразования также относятся к изменениям первого порядка, относительно компании в целом. Действия менеджеров компании и принимаемые ими решения совпадают с признаками неправильных решений первого порядка, указанных в работе Кристиана Фрайлингера и Иоганнеса Фишера "Управление изменениями в организации" ~Фрайлингер, 2002~: — решение, путем усиление того, что есть; решение, путем введения противоположного; решение путем отрицания проблем; решение несуществующих проблем; решение нерешаемых проблем.
ОИ через изменение системы менеджмента (управляющей подсистемы), включая управляемые ею подсистемы и процессы (группа 3). Далее, рассмотрим опыт компаний, которые выбрали в качестве объектов изменений не только подсистемы и методы менеджмента, но и принципы, на которых строились подсистемы менеджмента. Остановимся на опыте проведения преобразований в компании "Инструм-Рэнд", одном из немногих, который можно считать весьма успешным. Это иллюстрирует график снижения уровня несоответствий (дефектности) на окончательном контроле продукции (рис. 4.3) за период с мая 1994 года по 1999 год (график приведен в докладе генерального директора "Инструм-Рэнд", сделанного на 14 международном семинаре в Нижнем Новгороде). Ориентируясь на график уровня дефектности, можно выделить три этапа преобразований, временные границы которых проходят на рубеже значительного снижения процента дефектов.
185 45 40% 55 50% 25% 20% 10% 0% 2кв94 Зкв94 44894 1кв95 2кв95 54995 4кв95 1кв96 2кв96 Зкв96 44996 Ср92 Ср98 Ср99 Ср2000 0% 2кв94 Зкк94 4е94 1евв 2кв% Зкввв 4евв 1е98 2кввв Зевб вкв95 Сри Ср98 Ср99 Ср2000 2802 Столбиками показан процент потерь на окончательном контроле 1884-2602 годы Рис. 4.4 Схема преобразования компании "Инструм-Рэнд" (составлено на основе графика, приведенного в докладе генерального РРМ вЂ” рагсз рег пз1вввоп - число дефектов на миллион возможностей 186 директора "Инструм-Рэнд", сделанного на 14 международном семинаре в Нижнем Новгороде) Рассмотрим каждый этап отдельно. Начиная с крайне низких результатов работы, с точки зрения качества (доля дефектов б5,9',о), на первом этапе руководством компании было установлено, что причины этого кроются не столько в технологии и оборудовании, сколько в людях, а точнее в их отношении к качеству.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
