Диссертация (1138066), страница 23
Текст из файла (страница 23)
В состав оценочной комиссии вошли: — генеральный директор; — заместитель генерального директора по производству; — заместитель генерального директора по кадрам; — коммерческий директор; — финансовый директор; — внешние эксперты (3 человека). Для оценки проектов использовались те же критерии, что на первом каскаде. Средняя оценка за выполненные работы составила 6,73 балла по десятибалльной шкале, максимальна оценка - 9,57, минимальная 1,70. Два проекта с оценкой ниже 5 баллов не были приняты комиссией для реализации.
Остальные проекты были признаны успешными и переданы на третий каскад. Общая продолжительность каскада составила 6 месяцев. Количество вовлеченных сотрудников высшего уровня управления и их непосредственных подчиненных составило более 500 человек (более 1О',4 сотрудников компании). Подведем итоги применения методологии преобразования СМ на основе результатов второго каскада.
По завершению второго каскада был полностью реализован цикл РОСА (Р1ап, Во, СЬес1, Асйоп), выбранный в методологии преобразования СМ как логическая основа перехода из исходного состояния А в целевое Б. На первом каскаде участники разработали план преобразования СМ и ее элементов (Р1ап), на втором каскаде в соответствии с планом выполнили проектирование новых систем 10о), проверили их на пилотных объектах (СЬес1с), устранили выявленные несоответствия (Акоп). Проектно-модульная организация работы каскада вместе с последовательно-параллельной работой над проектами обеспечила завершение проекта в запланированные сроки 16 месяцев).
Также, важно отметить, что все проекты были выполнены силами сотрудников предприятия, прошедших подготовку по программе "Лидерство как система. Школа лидерства". Данная программа позволила сформировать дополнительную мотивацию у группы к участию в преобразованиях, активизировать и развить их лидерские качества и использовать их для реализации плана преобразований СМ.
Для проверки результативности подготовки лидеров была проведена количественная оценка лидерских качеств участников на основе выделенных на первом каскаде характеристик (приложение 13), которыми должны обладать лидеры. При работе с вопросами каждый респондент должен был поставить балл от 1 до 5 напротив каждого качества в зависимости от его степени выраженности у своих коллег по каскаду. Во время обработки результатов по каждому вопросу баллы всех респондентов складывались и откладывались на столбиковой диаграмме (рис.
3.8). Левые столбцы у каждого номера вопроса отражают результаты оценки лидерских качеств коллег в начале каскада, а правые - по его окончанию. 1зо 2О -' и 1 2 3 4 Ь 6 7 8 9 1О и и И и и и о и и ю' Номер вопроса анкеты в Оценка лидерских качеств коллег в начале каскада п Оценка лидерских качеств коллег в конце каскада Цифры 1-20 на оси х соответствуют номерам вопросов, приведенным в анкете (см приложение 13). Рис. 3,8 Изменение лидерских качеств у участников каскадов ~среднее оценок качеств лидера у коллег в начале и конце каскада). Анкетирование, проведенное вначале каскада и по его завершению, показало изменение лидерских качеств у его участников в сторону лидерских.
Наибольшее изменение отмечено тех качеств, которые относительно динамичны и связаны со средой, в которой работает респондент. Наименьшее изменение отмечено тех качеств, которые относительно статичны и связаны с ценностными установками. Полученные в проектах результаты полностью совпадают с установленными вначале второго каскада целью и задачами и были использованы как платформа для следующего каскада. Третий каскад — "Стандартизация и введение в действие СМ" ~зт Целью третьего каскада являлось введение в практику работы предприятия разработок второго каскада.
Для верификации методологии преобразования СМ на третьем каскаде были поставлены следующие задачи: — проверить способность сформированной команды лидеров вовлекать в преобразования своих подчиненных, а также рядовых работников предприятия; — проверить способность методологии приводить к введению и использованию в регулярной деятельности новых/изменений к действующим элементам СМ в соответствии с целевой моделью "ЗР:31:ЗГ' (см п 2.2 настоящей работы); Структура, организация и проведение третьего каскада соответствует схеме предыдущих каскадов и также включает шесть ступеней: 1.
Проведение вводного курса «Лидерство как система. Школа лидерства»; 2. Проведение основного курса «Лидерство как система. Школа лидерства»; 3. Выбор и защита тем практических работ ~проектов); 4. Выполнение практических работ; 5. Публичная защита и оценка практических работ, содержащих проекты новых/измененных элементов СМ в соответствии с планом преобразования СМ; б. Оформление результатов каскада. На данном каскаде была уменьшена продолжительность вводного и основного курса на 1 и 2 дня соответственно.
Такое сокращение продиктовано определенностью задач, стоящих перед участниками (введение в действие разработок второго каскада), применением современных технологий передачи информации и знаний ~использование видео курсов для минимизации отвлечения сотрудников от текущей деятельности и стоимости обучения). Очное обучение проводилось силами внутренних тренеров- преподавателей, подготовленных на предыдущих каскадах в группах, организованных по 15-25 человек. Всего было сформировано 30 групп, по числу проектов второго каскада.
Задачи курса: 1. Представить разработанные на втором каскаде элементы СМ для их дальнейшего введения в действие (через выполнение проектов третьего каскада); 2. Продолжить развертывание системы лидерства на следующем уровне иерархии; 3. Повысить компетентность участников проекта в соответствии с программой подготовки. Аналогично предыдущему каскаду, участники были организованы в проектные команды, в которых должны были провести детализацию и описание элементов СМ полученных ранее и апробированных на пилотных объектах ~рис. 3.9). 1зз Рис. 3.9 Архитектура проектов 3-х каскадов по преобразованию СМ в соответствии с верифицируемой методологией в компании Х.
Результаты работы должны были быть представлены в виде руководств, стандартов организации, регламентов, правил, положений, методик, инструкций, форм и т.п. Данные документы необходимы для описания новой практики работы, ее введения на всех уровнях организации. Также результаты стандартизации будут служить основой для дальнейшего совершенствования СМ и ее элементов. 1з4 За каждой проектной командой был закреплен наставник из числа участников второго каскада.
Его задачами было обеспечение преемственности решений при реализации плана преобразований, консультирование участников команды. Работы в проектах были разделены на задания, которые соответствовали разрабатываемым документам. В итоге, каждая проектная команда после прохождения обучения за месяц разработала комплект документов, необходимых для введения разработанных элементов СМ в практику работы. Все документы были представлены соответствующим проектным командам второго каскада для одобрения и внесения, в случае необходимости, корректировок. Одним из важных результатов является разработка организационных документов с целью создания среды, поддерживающей вовлечение персонала в преобразования.
В качестве примера можно привести следующие разработанные и утвержденные документы: — «Положение о планировании профессиональной карьеры»; — «Стратегия управления персоналом»; — «Положение об организации трудового соперничества в основных цехах»; «Положение о премировании за подачу полезных идей и предложений»; — Дополнение к «Положению о формировании фонда оплаты труда»; — «Положение об организации и вознаграждении труда в проектных отношениях»; — «Принципы социальной политики»; — «Положение по работе с инициативами работников" ~"кайдзен»); — «Корпоративный кодекс»; — и др.
Следующим шагом в работе над проектами третьего каскада стало утверждение документов и инструктирование исполнителей на рабочих местах по выполнению положений документов. Инструктирование проводили участники второго и третьего каскада, При необходимости отделом подготовки персонала предприятия организовывалось дополнительное обучение исполнителей.
После проведения подготовки исполнителей, лидерами групп составлялся отчет о выполненных работах, на основании которого разработанные документы вводились в действие. Для определения последовательности введения документов лидерами команд был заработан отдельный план-график. После введения документов в действие в соответствии с процедурой внутренних аудитов СМ проводился мониторинг выполнения исполнителями требований, изложенных в новых документах. По результатам анализа выявленных несоответствий ответственными за определенный элемент СМ разрабатывались корректирующие действия.
Действия, в зависимости от выявленных причин несоответствий, были направлены либо на достижение выполнения требований документов, либо на совершенствование разработанной документации. Данные действия завершали третий каскад и преобразования СМ в целом, а также переводили работу по преобразованию в процесс постоянных улучшений в рамках новой СМ. Анализ результатов верификации В конце работ по верификации было проведено повторное анкетирование высшего руководства предприятия для получения количественной оценки, характеризующей действующую СМ компании на основе моделей ЗС и "ЗР:31:ЗГ', описанных выше (см.
и 2.2). Анкетирование проводилось анонимно, аналогично первоначальному. Результаты анкетирования были обработаны автором настоящей работы и представлены ниже на диаграмме "радар" (рис. 3.10). Анкетирование проводилось среди всех высших менеджеров (22 человека) по 19 вопросам (см. приложение 9). Для обобщения мнений, ответы были усреднены путем вычисления среднего арифметического оценок всех респондентов по каждому из вопросов, 136 которое затем отмечено на 19 лучах диаграммы, соответствующих 19 вопросам анкеты.
Кривая 1. Оценка Сяя до -",. 3 проведения изменений Цифры 1-19 соответствуют номерам вопросов, приведенным в анкете для оценки системы менеджмента компании (см Приложение 9) Рис. 3.10 Результаты выходной диагностики СМ компании Х, подтверждающие изменение СМ (среднее значений). Как видно на рис. 3.10 большинство точек кривой 1 (оценка СМ до проведения изменений) лежит в отрицательной зоне, что свидетельствует о соответствии СМ компании Х в начале проекта по преобразованию СМ модели "ЗС". С другой стороны, большинство точек кривой 2, построенной на основе оценки СМ после проведения изменений в соответствии с верифицируемой методологией, лежит в положительной зоне диаграммы, что свидетельствует о соответствии СМ компании Х в конце верификации модели "ЗР:31:ЗГ'.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
