Диссертация (1138066), страница 10
Текст из файла (страница 10)
рис 1.4) и адаптацию к ним моделей ОИ. 9. С целью разработки концепции преобразования СМ для российских предприятий, проведен анализ различных работ посвященных изучению культурных особенностей россиян в современном промышленном производстве. В результате был выявлен ряд характеристик, влияющих на проведение преобразований СМ, проведено их структурирование с использованием диаграммы "сродства мнений". В результате все характеристики были разделены на следующие группы: власть, управление; цель, процесс, труд, результат; коллектив и групповое поведение; индивид. В этих группах выявлены следующие культурные особенности работников российских предприятий: авторитарный стиль руководства, использование принуждения; важность различных властных рангов и статусов на всех уровнях управления; ориентация на наказание за ошибки, вместо поиска и устранения их причин, жесткий контроль за выполнением должностных обязанностей и инструкций; избегание ответственности; наличие двух центров власти: руководство и «община»; изобретательность; способность к мобилизации; склонностью к риску; коллективизм — подчинение индивидуальных интересов групповым; стойкость к лишениям и терпение; интенсивный, лихорадочный, но не длительный труд и др.
Полученные результаты позволили сформировать ряд требований к проведению преобразования СМ с учетом выделенных культурных особенностей. Преобразования СМ должны: опираться на так называемый административный ресурс, различные властные ранги и статусы на всех уровнях управления; предусматривать поощрение за взятие ответственности как противовес особенности ее избегать; содержать механизм принятия руководством компании роли лидеров преобразований с целью компенсации авторитарного стиля руководства; использовать преимущественно коллективные формы работ, возможно, с элементами принуждения и четким управлением, исключающим разобщенность; выявлять и задействовать неформальных лидеров на уровне производственной ячейки (" общины" ); допускать постановку задач для работников в условиях неопределенности, без известного решения, требующих изобретательности, направленных на активизацию их творческого потенциала; предусматривать интенсивные, мобилизационные этапы преобразования, чередующиеся этапами фиксации результатов; стимулировать разработку элементов СМ внутри организации и силами ее сотрудников, опираясь на накопленный ими опыт.
Глава 2. Разработка аппарата преобразования систем менеджмента организаций, ориентированного на повышение конкурентоспособности российских предприятий 2.1 Исследование практики изменений систем менеджмент» на российских предприятиях Вначале рассмотрим СМ как объект изменений с точки зрения ее составляющих элементов. Для их выделения возьмем за основу определение СМ, принятое международной организацией по стандартизации ИСО, где в качестве таких элементов рассматриваются 1) организационная структура управления, 2) процессы, 3) методы, 4) персонал„ 5) материальные, информационные, финансовые ресурсы и др.
[Конти, 1999; 1БО 9000, 2005; 1ЯО 9004, 2009; РАЯ 99, 20121. Система менеджмента организации рассматривается как управляющая подсистема 1Поршнев, 2000; Иванова, 20041 для различных управляемых подсистем, сформированных по видам деятельности (структура управления).
Исходя из предложенных выше определений конкурентоспособности и СМ, следует, что СМ разрабатывается с целью выполнения регулярной деятельности по преобразованию потребностей и ожиданий заинтересованных сторон в определенные ценности для них 1например, продукцию, услуги, прибыль, рабочие места). Она обеспечивает тем самым достижение некоторого уровня удовлетворенности этих сторон и в конечном итоге конкурентоспособность предприятия.
Выделив составляющие СМ, перейдем к рассмотрению ее функционирования посредством модели, приведенной на рис. 2.1. 55 йалоиотеиа (нупьттра страньг ценности. нарны повеления...,1 ! / - ! г Условные обозначения: — Э материальные потоки (ресурсы, продукция) - - Э информационные потоки (потребности и ожидания, обратная связь) Рис. 2.1 Модель системы менеджмента предприятия (составлена автором на основе модели в [130 9004, 20091. Прежде всего, на предприятие и его СМ оказывает влияние надсистема, представленная культурной средой со своими особенностями и соответствующими ценностями, нормами, определяющими контекст в котором функционирует предприятие.
Для целей проведения изменений СМ российских компаний ограничимся культурными особенностями, присущими стране в целом„понимая, что существуют также отличия внутри страны. С внешней средой предприятие связано через заинтересованные стороны, которые вначале предъявляют требования к результатам деятельности организации и являются поставщиками ресурсов, а в конце получают в обмен на них соответствующие ценности.
Например, если рассмотреть данный с ! ! ~За н по ! ! ! ;! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! Внешнее '*, среда ! Организации ! ! ! ! ! ! оннурентосп особи ости организации ! ! ! Заинтересован ~! *' ! ! ньге оторопь! ! ! доапатаоранность ! ! ! 56 процесс с точки зрения собственников, то требования могут быть выражены в уровне доходности бизнеса и стоимости компании на рынке, а ресурсы — в виде переданных в управление активов. Высшее руководство организации отвечает за их преобразование в прибыль, дивиденды, увеличение стоимости компании и, как следствие, удовлетворенность собственников, ее конкурентоспособность по сравнению с другими объектами инвестирования. Высшее руководство организовывает достижение поставленных целей посредством СМ. Ответственность за разработку СМ, ее соответствие целям собственников, а также потребностям и ожиданиям других заинтересованных сторон несет высшее руководство предприятия.
Для удовлетворения потребностей и ожиданий заинтересованных сторон в рамках СМ разрабатываются ее основополагающие элементы: цели организации, принципы, методы менеджмента, которые детализируются, при необходимости, в соответствующих управляемых подсистемах (рис. 2.1). Количество и состав таких подсистем зависит от размера предприятия, видов деятельности, требований заинтересованных сторон, структуры управления. На рисунке 2.1 подсистемы выделены по объектам управления: персонал„ продукция, финансы, информация, процессы и операции.
Другие возможные подсистемы по объектам управления обозначены как "подсистемы менеджмента Х". Как известно, для достижения целей организации, решения управленческих задач и выполнения функций управления высшее руководство выбирает ряд принципов менеджмента [Поршнев, 20001. Под принципами менеджмента будем понимать основные исходные положения, которые официально сформулированы высшим руководством компании как основа при принятии управленческих решений.
В качестве таких положений могут выступать, например, авторские принципы Ф. Тейлора [Тейлор, 19911, А. Файоля [Файоль, 20011, Э. Деминга [Деминг, 19941 и др., а также установленные в международных стандартах по системам менеджмента [1Ю 9000, 20051, разработанные внутри организации или комбинации из 57 перечисленного.
От принятых высшим руководством компании принципов менеджмента [Поршнев, 20001 зависит выбор методов менеджмента, организация и функционирование СМ, отдельных ее элементов и их взаимодействие, что в итоге оказывает влияние на результативность и эффективность СМ и предприятия в целом (рис. 2.1). Под методами менеджмента понимается совокупность подходов, способов, приемов осуществления управленческой деятельности для постановки и достижения ее целей [Поршнев, 2000].
Для определения текущего состояния СМ российских предприятий автором было проведено соответствующее исследование. Цель исследования — выявить качественные характеристики и особенности действующих СМ крупных российских промышленных предприятий. В качестве критериев оценки СМ выступали требования международных стандартов 1ЯО серии 9000 [1ЯО 9001, 2008; !БО 9004, 20091, модель делового совершенства [Конти, 2000$ формализованные требования потребителей (СЖ - Сц51ошегЯрес16с Кецц1гетеп15) - производителей оригинального оборудования к действующим и потенциальным поставшикам [ОЕМ, 20121 как наиболее распространенные во взаимоотношениях В2В.
Соответствие СМ предприятия данным критериям является одним из условий заключения контрактов с российскими и зарубежными потребителя при взаимоотношениях в цепи поставок. К дополнительным данным, получаемым в результате исследования относятся количественная оценка качества и эффективности процессов предприятия. Для проведения исследования были выбраны крупные (с численностью персонала более 1000 человек) постсоветские предприятия обрабатывающей промышленности (приложение 3), прошедшие акционирование. К российским отнесены предприятия, находящиеся и зарегистрированные на территории России, управляемые российскими менеджерами, большая часть капитала принадлежит российским собственникам. Исследования проводились в центральном, северо-западном, приволжском, уральском, сибирском федеральных округах.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
