Диссертация (1137940), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Индекс Enis-Paul.Попытка учесть возможность выбора клиентом компании быласделана в 1970 году Б.Энис и Г.Паул [94]. Модель оценки лояльностипотребителей получила название Enis-Paul Index и включает в себя такиепараметры, как:долябюджета,отведённогонапродуктыданнойкатегории(например, предметы личной гигиены), которую потребитель тратит вданном магазине;количество "переключений" между данным магазином и другимимагазинами за определённый период времени для потребителя i;количество возможностей для "переключения" между магазинами;количество магазинов, в которых потребитель i приобретал продуктыданной категории во время проведения опроса;количество магазинов, доступных потребителю для приобретенияпродукта данной категории за определённый период времени;общее количество посещений всех магазинов за определённыйпериод.Данная модель завоевала определенную популярность в компанияхсектора FMCG для принятия тактических решений.Дляучетаэмоциональнойсоставляющейлояльности(илиприверженности) используются балльные показатели, рассчитывающиесяна базе проведенных опросов клиентов.

Так, к данным моделямпринадлежат:1. Конверсионная модель.Данная модель для измерения степени лояльности клиента былапредложена Я.Хофмайер и Б.Райс [102] и включает в себя четыреосновных показателя:20Удовлетворенность торговой маркой.Данныйпоказательявляетсяважнойхарактеристикойвзаимоотношений клиента и компании, но носит односторонний характер.Низкая удовлетворенности клиента, как правило, говорит и о низкойчастотепокупокклиента,втовремякаквысокаястепеньудовлетворенности не обязательно приводит к высокой покупательскойактивности (более подробно см. книгу Ф.Райчхелда [120]). Тем не менее,данныйпоказательнеобходимдлякомплекснойоценкистепенилояльности.Альтернативы.Для оценки степени лояльности необходимо учитывать также такойпоказатель,какналичиеальтернатив(конкурирующихкомпаний/брендов).

В ряде случаев высокая степень лояльности связана сотсутствием товаров – субститутов, и в случае появления болеекачественной продукции/услуги клиент может перейти к конкурирующейфирме.Важность выбора бренда.В случае, если выбор бренда для клиента не играет большогозначения, то клиент потратит меньше времени на анализ имеющихсяпредложений и принятие решения о покупке. Как правило, покупательскоеповедениетакихклиентовхарактеризуетсявысокойстепеньюпереключений между фирмами, и как, следствие, низкой степеньюлояльности.Степень неуверенности или двойственности отношения.По мнению Хофмайера и Райса, этот показатель является ключевым вмодели приверженности.

Чем больше неуверен клиент в выборе бренда,тем дольше период от осознания необходимости покупки до моментасовершения покупки. Как правило, принятие решения о покупкесовершается клиентом непосредственно в магазине под воздействиемвнешнего стимула (например, яркой рекламы или маркетинговой21коммуникации). Поэтому данный фактор важен при определениимаркетинговой стратегии и плана мероприятий.Несмотря на продуманность выбранных показателей, количественныйрасчет по данной модели представляет сложность для компании. Особенноданный фактор проявляется при попытках количественно оценить такиепоказатели, как „важность выбора бренда“ или „степень неуверенности“.2. Методика Ламбена.В своей работе Ж.-Ж.

Ламбен [39] приводит описание процедурыоценки степени удовлетворенности потребителей. В основу предлагаемойметодики положена концепция мультиатрибутивной модели отношения.Согласно данной концепции, практическая полезность товара дляпотребителяопределяетсянабороматрибутов(существенныхнеотъемлемых свойств данного предмета).По классификации Ламбена товар имеет следующие три группыатрибутов:ядерные (характеризующие основную, функциональную полезностьтовара);периферийные (дополнительные, но связанные с основной функциейтовара: экономичность, условия обслуживания и др.);добавленные услуги (не связанные с основной функцией, норасширяющие возможность удовлетворения потребителей, например,зачет стоимости сдаваемого подержанного изделия при покупкенового товара).Процедура оценки степени удовлетворенности включает в себя триэтапа:1.Оценкаобщей(комплексной)удовлетворенностипродуктом/поставщиком.2.Оценка удовлетворенности по каждой характеристики по 10-тибалльной шкале и степень важности данной характеристики дляклиента.223.Оценка намерения совершить повторную покупку.По результатам полученных оценок рассчитываются показателиудовлетворенности товаром по наиболее важным характеристикам истепеньразбросамненийреспондентов,атакжевыявляютсяхарактеристики, оказывающие решающее влияние на выбор потребителя.3.

Методика SERVQUAL.В 1985 г. Парасурман, Зейтхамл и Берри [116] в качестве инструментадля оценки качества обслуживания предложили использовать методику"SERVQUAL".В основу данной методики положена анкета, включающая 22 парывопросов со шкалой Лайкерта. Все вопросы, содержащиеся в анкете,разбиты на 5 групп, характеризующих один из 5 параметров качестватовара/услуги:надежность (reliability);осязаемость (tangibles);отзывчивость (responsiveness);убедительность (assurance);сочувствие (empathy).Первые два блока позволяют выявить ожидания клиента в отношенииопределеннойуслуги.Оставшиесявопросыпредназначеныдляопределения уровня качества услуг конкретной организации.Даннаяметодикаимеетзначительныеограниченияобластиприменения, так как может быть использована только в компаниях,работающих в сфере услуг. Для использования данной методики в другихсекторах экономики необходимо значительно адаптировать методику подконкретную организацию.Можно отметить следующие недостатки данной методики:не предусматривает ранжирование характеристик услуг по важностидля клиента;23часть вопросов пересекаются (в частности, вопросы из блока"отзывчивость" и "сочувствие"), что вызывает негативное отношениесостороныреспондентов,которымприходитсяотвечатьнаповторяющиеся вопросы;методика не универсальна, требует значительной адаптации длякомпаний, работающих в специфичных отраслях.Данные замечания в своих работах пытались устранить другиеспециалисты и научные сотрудники.

В частности, Кронин и Тэйлор [84]предложили усовершенствование данной методики - методику SERVPERF.Но, не смотря на значительные улучшения, идеального инструментаизмерения качества услуг до сих пор не существует.Подводя итог рассмотрения данного направления к разработкепоказателей эффективного управления клиентской базой компании, можноотметить, что в настоящее время нет единого мнения о возможности иобъективности измеримости уровня лояльности клиентов. Так, согласноисследованию, проведенному Ф.Райхелдом в своей книге «Эффектлояльности» [120], от 60 до 80% покупателей, отказавшихся от услугкомпании, во время недавно проводившегося опроса показали, что ониудовлетворены или очень удовлетворены покупкой. Но при этом доляповторных покупок этих клиентов была не так высока.Подходы к управлению клиентской базой компании на основепоказателя лояльности можно отнести к двум категориям:1.

Стратегия поощрения наиболее лояльных клиентов компании.В рамках данной модели происходит сегментация клиентской базы нагруппы в зависимости от значения показателя лояльности клиента ипроисходит перераспределение маркетинговых ресурсов на поощрениесамых лояльных из них.2. Стратегия повышения уровня лояльности клиентов компании.Данная стратегия нацелена на долгосрочные эффекты от проводимыхмаркетинговых мероприятий. При реализации данной стратегии компании24требуется выявить причины низкого уровня удовлетворенности своихклиентов и разработать методы по их устранению.

В рамках данногоподхода бюджет маркетинговых мероприятий расходуется, в первуюочередь, на наименее лояльные группы клиентов с целью повысить ихстепень удовлетворенности работой компании.Следует отметить, что модели управления клиентской базой на основепоказателя лояльности достаточно просты и интуитивно понятны, но носятскорее экспертный, чем объективный характер.

Исключение составляетмодель повторных покупок, но данная модель рассчитывает результаттолько по прошлым данным (т.е. постфактный анализ), и не позволяетпрогнозировать будущее покупательское поведение. Иными словами,область применения данных оценок – анализ текущего состоянияклиентской базы. Данные показатели не позволяют прогнозироватьсостояние клиентской базы на будущем интервале времени, поэтому немогут быть использованы для разработки долгосрочной стратегиипредприятия.Кроме того, данные модели не учитывают затраты компании напривлечение и обслуживание клиентов, что ограничивает возможностикомпании при выборе оптимального распределения финансовых ресурсовна управление клиентами.Поэтому компании, которые при разработке стратегии управленияклиентами основываются только на повышении уровня лояльности иудовлетворенности потребителей, могут оказаться заложниками своейлояльности: с одной стороны, максимальный уровень удовлетворенностиклиентов и высокие оценки по качеству обслуживания, с другой, низкиепоказатели прибыльности и рентабельности вложенных средств.1.2.

Подходы к управлению клиентской базой компании наоснове показателя долгосрочной стоимости клиентаДля преодоления ограничений моделей управления клиентской базойкомпании, основанных на показателе лояльности клиентов, рассмотренных25выше, используется показатель долгосрочной стоимости клиентской базы(CLV – customer lifetime value).Долгосрочная стоимость клиента – это совокупность чистого дохода,ожидаемого от клиента в будущем. В работе Бергера и Насра [76]приводится определение показателя CLV как чистой прибыли (убытка)фирмы, рассчитываемой по всем транзакциям клиента в данной компании.Таким образом, показатель ценности клиента для фирмы представляетсобой доход, полученный от клиента в течение всего периодавзаимодействия клиента и компании, за вычетом стоимости привлечения,продажи и обслуживания этого клиента с учетом временной стоимостиденег.Для расчета показателя CLV используется следующая базоваяформула:tCLV  i 1Di  Z i1  d i 1(1)где i – номер периода, в который производится расчет поступленийот клиентов;Di – доход от клиента в период i;Zi – общие расходы на получение дохода Di в период i;T – общее число периодов в течение жизненного цикла клиента;d – ставка дисконтирования.Также встречаются частые модификации приведенной выше формулырасчета, которые подробно изложены в работах Бергера и Насра [76].В работах Блатберга и Дейтона[79], Двайера [91] приводится ещенесколько способов оценки показателя CLV, но предложенные в этихработах модели разрабатывались с учетом специфики конкретныхкомпаний различных секторов экономики и имеют узкую направленность,поэтому не рассматриваются в данной работе.Преимущества использования метода расчета CLV для управленияклиентской базой компании достаточно подробно освещены в западной26научной и бизнес - литературе, в частности, часть преимуществ озвучены вкниге Ф.Райчхелда [120], а также в работах Фадера и Харди [97].Основными из них являются:Расчет CLV позволяет компаниям создать систему ранжирования всехклиентов в зависимости от их ценности для компании.

Характеристики

Список файлов диссертации