Автореферат (1137891), страница 4
Текст из файла (страница 4)
В работе автор проанализировал ситуацию в российскойотрасли авиаперевозок и выявил причины формирования международных альянсов сточки зрения внешней среды. Основываясь на этом анализе, автор приходит квыводу о непосредственном влиянии институциональных ограничений наформирование альянсов. В ходе исследования автор трансформацю Аэрофлота иззакрытой в более динамичную и современную компанию, готовую к отменерегулирования в отрасли авиаперевозок России.При создании альянса Эр Франс можно назвать "рыночным" партнером.
Дляфранцузской стороны российский рынок авиаперевозок обладает достаточновысоким потенциалом с точки зрения продвижения продукта компании, он еще неявляется сформировавшимся и пока находится на стадии роста. Поэтому длякомпании Эр Франс важно успеть сформировать партнерские отношения снаиболее вероятным лидером на данном рынке.
Еще одной целью для Эр Франсаявляется создание набора коммерческих инструментов, позволяющих привлекатьпассажиров Аэрофлота на свои рейсы.Таким образом, рассматривая альянс как контракт, стороны обмениваютсяресурсами, ценность которых не имеет однозначного количественногоопределения. Аэрофлот получает от Эр Франс знания, доступ к технологиям (ввиде описания используемых технологий и организационных решений), а такжевозможность войти в глобальный авиа-альянс, хотя при этом жертвует своимикоммерческими интересами.
Французский перевозчик «приобретает» болеедешевый доступ к российскому рынку в надежде укорениться и привлечьвысокодоходных пассажиров, а также снизить ставки по роялти, уплачиваемомуроссийскому партнеру. В данном случае высокая сложность контракта наряду соскудностью информационного обмена в Аэрофлоте, обусловленная егозакрытостью, приводит к серьезным трудностям в управлении координацией вальянсе и, в результате, к пробуксовке альянса. Комплексный характер альянсовойдеятельности требовал выстраивания особой системы управления, способной15своевременно реагировать на отклонения от стратегического курса и следить заэффективностью операционного процесса.И хотя стратегия Аэрофлота в рамках альянса не была оформлена в виде отдельногодокумента, интуитивно менеджеры понимали ее таким образом:Стратегия Аэрофлота на первых этапах сотрудничества состоит вформировании позитивного образа компании и демонстрации явного желанияразвиваться с помощью старшего партнера, при этом предоставляя Эр Франсвозможности для реализации ее коммерческих интересов.
Руководство применяетстратегию следования за лидером в технологической и коммерческой сферах.Стратегия Эр Франс основывается на "продавливании" своих коммерческихинтересов на рынке перелетов между Россией и Францией, получении контрактов наобслуживание техники и пр. путем предоставления всей необходимой для принятияданных решений информации. Вполне вероятно, что Эр Франс будет настаивать наснижении (или полном снятии) роялти-платежей на транссибирских маршрутах,уплачиваемых в пользу Аэрофлота.Исходя из эволюции целей Аэрофлота и того, как развивались события в альянсе,жизненный цикл партнерских отношений разделяется на несколько фаз, различающихсяпо масштабу и характеру работы, а также по ситуации в компании:Фаза 1: Подготовка к альянсу.
Формирование отношений партнерства. (до1997 г.). Первый в новейшей истории компании документ о масштабномсотрудничестве с крупным западным партнером - компанией Эр Франс, был подписан6 сентября 1997 года. Это был "Меморандум о взаимопонимания для подписаниясоглашения о стратегическом альянсе". Его подписали Генеральный директорАэрофлота и Президент компании Эр Франс. По словам В.М. Окулова, это был«...первый официальный документ, направленный на долгосрочное сотрудничество сзападной компанией, фактически, с конкурентом. Стратегический альянс даетАэрофлоту возможность выйти на международный рынок на равных, и полностьюреализовать потенциал своего географического положения - между Азией иЕвропой».Основное значение компания придавала не поиску путей сотрудничества имеханизмов координация, а скорее идентификации тех направлений, где партнер можетоказаться наиболее полезен.
Приоритетными областями сотрудничества сталиоптимизация сети маршрутов, грузовые перевозки, техническое обслуживаниефлота и создание глобального альянса.Фаза 2: Создание базовых программ сотрудничества (1997-1999 г.г.). Наданной фазе отношений организационные механизмы, поддерживающие координациюпроцесса сотрудничества в Аэрофлоте еще не были налажены:16планированиямероприятийнепроводилосьиконтрользаисполнениемопределенных указаний руководства осуществлялся слабо в силу негибкостибюрократического аппарата.«Как это не парадоксально, план мероприятий альянса определялсяисключительно графиком встреч руководства партнеров, и при этом нашируководители сами не знают повестку переговоров.
Поэтому времени наподготовку, не говоря уж о разработке стратегии, просто не хватает», - отмечалодин из руководителей коммерческого блока компании. Встречи проводились два-трираза в год с участием высшего менеджмента компаний и к серьезным изменениямкомпании не приводили.Однако необходимо заметить также то, что в процессе работы знания и навыки,заимствованные у компании-партнера, стали постепенно переходить к среднему звенууправления, хотя на рассматриваемой нами фазе жизненного цикла альянса они еще неповлекли за собой изменения основных процедур работы в компании. Однако эта фазапомогла менеджерам сформировать знание об возможных сферах инноваций, создатьпервоначальные связи между персоналом компаний, осознать место альянса средидругих задач компаний, что привело к формированию ключевых направленийсотрудничества, отличных от запланированных первоначально.
Более того, былообнаружено, что для Аэрофлота очень полезен такой внешний драйв, как альянс,послуживший одной из причин дальнейшего обновления компании.Фаза 3: Углубление и запуск новых программ. Реструктуризация. (19992002 г.г.). В результате проведенной организационной диагностики, оказалось, чтоосновные проблемы, стоящие перед альянсом являются по природе своейобщеорганизационными и решение их на общекорпоративном уровне можетсущественно поднять эффективность работы и в альянсе, что мы сможемнаблюдать в дальнейшем.
В середине 1999 г. было принято решение о глубокихструктурных преобразованиях, необходимых для дальнейшего углубления работ междупартнерами, и найме консультантов по стратегическому развитию.В 2000г. был сформирован управленческий контур альянса, созданыкоординационные группы и разработаны программные планы, отлажены регламентывзаимодействия сторон. На координационную группу было возложено выполнениеследующих задач:□Генерирование тактики Аэрофлота в отношении вступления в глобальный альянс17□Участие в планировании мероприятий и выработке переговорной позиции на систематическойоснове□Координация и контроль деятельности рабочих групп по направлениям деятельности□Информационный обмен и мониторинг прогресса и статуса программАнализ операционной эффективности отдельных процессов в Аэрофлоте производился спомощью разработанной автором системы показателей операционной эффективности.
Входе исследования был смоделированы основные результаты и затраты по направлениям,впоследствии сформировавшие общую систему показателей для мониторинга оргдинамики.1. Улучшение сети маршрутов компании. Затраты на программы составляют 8,7 млн.долл. на внедрение информационных систем и около 3 670 человеко-часов. Бизнеспроцесс был изменен в сторону увеличения доли аналитических функций присокращении времени на технические функции (рис.4).Рис. 4. Изменение процесса планирования расписанияВ качестве показателя результативности руководство рассматривало эффективностьсети и расписания на сезон.
Для оценки этого изменения мы использовалисоотношение широты (размах сети) и глубины (интенсивный показатель - средняячастота рейсов по сети), а также другие показатели, являющийсяважными при заключении «код-шэринга» 18стратегическисоглашения о совместном использовании кода, предоставляющего коммерческиевыгоды обоим перевозчикам альянса за счет оптимизации и раз деления частот.Динамика основных показателей международнойсети маршрутов в 1995 - 2002 гг.Динамика показателей внутренней сетимаршрутов в 1995-2002r.Количество маршрутовСредняя частота по1995 1996 1997 1998 1999 2000 20011995 1996 1997 1998 1999 2000 2001Количество маршрутов по компанииСредняя частота по внутренней сетиКоличество маршрутов по компанииСредняя частота рейсов по сети в недРост доли внутренней сети в доходах компаниив 1995-2001 г.1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001РостРис. 6.
Рост доли внутренней сети в доходахпоказателей, отмеченный выше, также положительнооценивалсяруководством альянса и свидетельствует о серьезных изменениях в компании.2. Динамика программы управление продуктом (улучшение качества сервиса)отражена на рис.7. На основе анкет пассажиров, были произведены замеры всоответствии с показателями качества, используемыми Эр Франс. Затраты на19достижение стандартов качества, принятых в компании Эр Франс оценивались в 2 млн.долл. (без учета затрат на анкетирование).Динамика показателей качества с 1999г.
по 2002г.(в % от стандартов партнера)100.075.050.025.00.0Рис. 7. Оценка эффектов программы улучшения качества услуг3. Внедрение программы поощрения часто летающихпассажиров. Программа направлена на увеличения лояльности пассажиров иявляется обязательным требованием партнера по альянсу.050,000100,000150,000200,000Широта сети маршрутов (млн. кресло-км)Рис. 8. Динамика программы FFP в Аэрофлоте20Инвестиции, необходимые для ее реализации, оценивались на уровне 5-6млн.
долл. без учета рабочего времени персонала компании. Карта ключевыхпоказателей для эффективного управления программой была создана на основеопыта Эр Франс и одобрена в 2002г., что запустило мониторинг программы. Кэтому времени количество участников программы к 2002г. выросло до 120 тыс.членов. Дополнительный ожидаемый доход от лояльности такого количества втечение 10 лет можно оценивать в 12 млн. долл. при существующей доходнойставке и сети маршрутов.4. Управление доходами. Аэрофлот добился существенных улучшений вбизнес-процессе управления доходами по всей компании.Суммарновнедрение систем управления доходами и тарифами оценивается в 7,5 млн.долл., также было затрачено 2 500 человеко-часов в течение 2,5 летсотрудничества.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
