Автореферат (1137725), страница 5
Текст из файла (страница 5)
Те же факторы были выделены топ-менеджерами как наиболееважные барьеры для развития сетевых отношений в строительном комплексе.Следует отметить, что сетевые формы и кластеры развиваются неравномерно по отраслям и регионам. В частности, под влиянием рядапозитивных факторов наблюдается постепенное развитие, в том числетрансграничных кластеров. Так, скандинавские компании учитываютналичие строительного кластера в Северо-Западном регионе, которыйобразуется благодаря территориальной близости участников, улучшениюинвестиционного климата, наличию опыта взаимовыгодного сотрудничестваРоссии со Скандинавскими странами, которые, обладают значительнымпотенциалом формирования и развития конкурентоспособных кластеров.20Рис.
4. Сравнение условий бизнеса в Швеции, Финляндии и России.Источник: The Global Competitiveness Report 2011-2012 // World Economic Forum 2011Анализ решений компаний по международным стратегиям показал, чтоскандинавские компании принимают меры по преодолению существующихразрывов в условиях ведения бизнеса на базовом и зарубежном рынках. Онииспользуют ресурсы внутренних сетей для восполнения недостающихвнешних взаимодействий.
Одновременно, реализуются стратегическиемероприятия компаний по формированию в перспективе условий дляразвития межорганизационных взаимодействий на российском рынке:развитие системы обучения партнеров, создание совместных проектов,развитие региональных отраслевых кластеров, привлечение российскихпартнеров для выстраивания сети. При этом наблюдается высокая степеньстандартизации и централизации бизнеса (рис.5), которая входит встратегические противоречия с глобальной интеграцией.Управление и стратегический контроль подразделений затрудняютправовые нормы и особенности законодательства, регулирующиедеятельность иностранных компаний на российском рынке.
Согласно Законуоб Иностранных инвестициях РФ, представительства и дочерние компании вРоссии являются юридическими лицами. Для скандинавских компанийроссийские представительства- это подразделения, действующие назарубежном рынке и реализующее общую стратегию. В результате возникаетнесоответствие между системой стратегического управления головной идочерней компаний и правовыми нормами, регламентирующимидеятельность бизнес подразделения головной скандинавской компании и АОв России. Это затрудняет и создает препятствия при принятии21стратегических решений по реализации партнерскихуправлении персоналом на российском рынке.отношений,вРис. 5. Профили международных стратегий компаний.Анализ показал, что стратегические активы, используемые дляконкуренции на скандинавском рынке, не соответствуют природеконкуренции и факторам успеха в российском строительном комплексе.Однако в долгосрочной перспективе при условии дальнейшего развитиямежорганизационных взаимодействий они позволят обеспечить компанииустойчивость конкурентных преимуществ.
Таким, образом, реализуемыекомпаниями международные стратегии формируются поэтапно сиспользованием накопленного опыта сетевых взаимодействий и технологий,приобретенных на более развитых рынках.В Заключении сформулированы основные выводы и рекомендации.1.Анализ условий взаимодействия российских и зарубежныхкомпаний строительного комплекса, проведенный автором, показывает, чтоони обусловлены институциональными особенностями среды бизнеса вРоссии, развитием сетевых форм кооперации и спецификой самогокомплекса (требующего взаимодействия и координации большого числаучастников при реализации проектов). Межорганизационные взаимодействияв российском строительном комплексе российских и иностранных фирм непосредственныхучастниковцепочкисозданиястоимостиспредставителями смежных отраслей, муниципальными и государственнымиорганами власти определяются особенностями стратегических решений,действий и характером отношений с партнером.222.В целях интеграции методических подходов международногоменеджмента и сетевой концепции стратегического управления предложеныновая концепция управления международным бизнесом компании и модельформирования международной стратегии с учетом межорганизационныхвзаимодействий.
Центральным положением концепции является выделениесетевой стратегии и включение в международную стратегию решений помежорганизационным взаимодействиям. Объединяя основные методическиеподходы сетевой концепции управления и международного менеджмента,предлагаемые концепция и модель дают возможность преодолетьограничения существующих методов формирования международныхстратегий компаний, что позволит использовать преимущества локализациизарубежного бизнеса, а также стратегические активы и компетенциикомпании и ее партнеров.3.Анализ условий взаимодействия скандинавских компанийстроительного комплекса с российскими компаниями и ведениямеждународного бизнеса на базовом и российском рынке показал, чтонаиболее значимыми являются различия в степени развитости институтов,обеспечивающихисполнениеконтрактов,защитуинвесторов,интеллектуальной и иной собственности, в стандартах и нормахстроительства, в правовых нормах, регулирующих функционированиемеждународных представительств в скандинавских странах и России.4.Международные стратегии финских и шведских компаний всфере строительства ориентированы на развитие межорганизационныхвзаимодействий в соответствии с механизмами и правилами, принятыми набазовых рынках.
Однако на практике осуществляются традиционныеконтрактные отношения из-за неразвитости кластеров в России, низкогокачества местных поставщиков, различий в природе конкурентныхпреимуществ и неготовности российских партнеров делегироватьполномочия.Одновременнокомпаниинакапливаютопытмежорганизационного взаимодействия как основу будущей сети.5.Элементы предлагаемой модели опробованы в учебном процессеНИУ «ВШЭ». Рекомендации по результатам исследования автора одобреныи приняты финскими компаниями – участниками проекта STROI-Network.6.Дальнейшие исследования в данной области могут проводиться вчасти координации действий участников внешней и внутренней сети, а такжеметодов формирования сетевой стратегии, с учетом динамикимежорганизационных и межфирменных взаимодействий и условий.23Опубликованные работы авторы по теме диссертации.Публикациивведущихрецензируемыхнаучныхжурналах,рекомендованных ВАК Министерства образования и науки РФ:1.
Владимирова Н.М. Межорганизационные взаимодействия при выходе намеждународный рынок. // Российское предпринимательство. 2011. № 8 (1). C.63-68, - 0,3 п.л.2. Владимирова Н.М. Стратегия международной компании и внешняя среда //Российское предпринимательство. 2009. № 12. C. 42-46, - 0,25 п.л.Другие публикации:3. Бек Н.Н., Филинов Н.Б., Владимирова Н.М.
Стратегические процессыкомпаний в международных бизнес-сетях. // 11 Международная научнаяконференция по проблемам развития экономики и общества. В трех книгах.Книга 3. М.: Издательский дом НИУ ВШЭ, 2011 – С. 305-315, - 0,7 п.л (авт. –0,25 п.л.)4. Vladimirova N.M. Construction companies and business networks in Russia //Reading Book Thirteenth Annual International Conference: Fulfilling theWorldwide Sustainability Challenge: Strategies, Innovations, and Perspectives forForward Momentum in Turbulent Times, 2011.
С. 1034-1040, - 0,6 п.л.5. Бек Н.Н, Филинов Н.Б., Владимирова Н.М. Факторы, влияющие настратегический выбор компаний на зарубежном рынке. // Современныйменеджмент: проблемы, гипотезы, исследования: сб. науч. тр. Выпуск 2./ Гос.ун-т – Высшая школа экономики, ф-т менеджмента; науч. ред. М.Ю.Шерешева. – М.: Изд. дом Гос. ун-та – Высшей школы экономики, 2010. C.27—36, - 0,7 п.л. (авт.
– 0,25 п.л.)6. Vladimirova N.M., Bek N.N. Internal Development of the Network (P4).Strategic Process of Finnish Construction Companies building networks in Russia// STROI- network. Business networks in Russia. Final Report. - Hameenlinna,Finland: HAMK University of Applied Sciences, 2010. C. 58-73, - 1.2 п.л.
(авт. –0,6)7. Владимирова Н.М. Стратегическая карта как механизм интеграциисетевых стратегий компаний. // Актуальные вопросы современной науки,2009. № 1. C. 91—94, - 0,2 п.л.8. Vladimirova N.M., Bek N.N., Filinov N.B. Strategic Control in InternationalCompanies: a Case Study // Reading Book Eleventh International Conference:Business Strategies and Technological Innovations for Sustainable Development:Creating Global Prosperity for Humanity, 2009. C.
400—406, - 0.7 п.л. (авт. –0,25)24Лицензия ЛР № 020832 от 15 октября 1993 г.Подписано в печать «» сентября 2011г. Формат 60х84/16Бумага офсетная. Печать офсетная.Усл. печ. л. 1.Тираж 100 экз. Заказ №.Типография издательства НИУ ВШЭ, 125319, г. Москва, Кочновский пр-д., д.325.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
