Автореферат (1137725), страница 3
Текст из файла (страница 3)
1. Стратегическое управление международным бизнесом:концептуальная схема3. Модель формирования международной стратегии компании с учетоммежорганизационных взаимодействий.Внутрифирменные взаимодействия подразделений компании по обмену ресурсами иинформацией, а также по реализации совместных программ и проектов, в дальнейшем внутренняя сеть.114Разработанная модель формирования международной стратегии,реализующая концепцию, содержит новые элементы: стратегический анализна мезо - уровне (целей расширения бизнеса за рубеж и условий,определяющихмежорганизационныевзаимодействия;структурысуществующих сетевых отношений и возможностей их развития); анализструктуры внутренней сети; определение групп партнеров; выборзарубежного рынка, модели организации бизнеса и организационно-правовойформы, участников и предмета взаимодействий на зарубежном рынке.Взаимосвязанные этапы модели в виде укрупненных блоков представлены нарис. 2.3.Анализ внутреннейсреды1.
Анализ целейрасширения бизнеса зарубежСтруктуравнутренней сетикомпанииСтратегии сетевого,корпоративного, ибизнес-уровняРесурсы испособностикомпании2. Анализ внешнейсредыМеждународныйуровеньСтрановойуровеньМезо-уровеньОтраслевойуровень4. Сравнительныйанализ базового изарубежного рынка5.Выбор зарубежногорынка ведениябизнеса6. ОпределениепотенциальныхпартнеровОпределениепартнеров накаждом уровнеконтекстаГруппировкапартнеровБарьеры дляведения бизнесаВозможности дляведения бизнесаКлючевыефакторы успеха7. Формированиестратегическихальтернатив покаждому типувзаимодействий.8. Формировние международнойстратегии с учетом стратегическихпартнерствМодельорганизациибизнесаОрганизационноправовая формаПортфельстратегическихвзаимодействийФормастратегическогоконтроляРис.2.
Модель формирования международной стратегии с учетоммежорганизационных взаимодействий12Блок 1. Анализ целей расширения бизнеса за рубеж включаетопределение основных целей, мотивов и стратегических намеренийрасширения бизнеса: развитие стратегических активов (включая усилениесуществующих, приобретение или создание новых ресурсов и способностей,диверсификацию рисков и защиту стратегических активов); новые рынкисбыта и размещения производства; повышение результативности;расширение существующей межорганизационной сети, с учетомстратегических обязательств перед партнерами, выходящими на зарубежныйрынок.
Выявленные мотивы, цели и ориентиры определяют требования иограничения к анализу внешних условий ведения бизнеса и приоритеты помежорганизационным взаимодействиям.Блок 2. Анализ внешней среды проводится с целью выделения наиболеезначимых качественных и структурных факторов, которые определяютусловия ведения бизнеса за рубежом, обусловленные взаимозависимостью отмеждународных финансовых потоков, политической и экономическойстабильности стран и их международного окружения. Мезо-анализзарубежного рынка (наличие кластеров, выявление сетей, задействованныхна рынке, институциональные условия их формирования) проводится в целяхвыявления источников сетевых экстерналий в кластерах илимежорганизационных сетях.
Анализ условий ведения бизнеса на зарубежномрынке проводится с использованием инструментов стратегического анализа,учитывающих динамику развития ситуации, на основе вторичнойинформации, включая индексы и рейтинги международных организаций(ВТО, ВЭФ, ВБ), рейтинговых и аналитических агентств, материаловэкспертного сообщества.Блок 3.
Анализ внутренней среды, наряду с анализом стратегическихактивов, прошлых и текущих стратегий компании, включает анализструктуры внутренней сети. В целях выявления возможностей обменазнаниями и лучшими практиками между подразделениями компании вразных странах, проводится анализ стратегических активов компании вцелом и ее отдельных подразделений, обладающих компетенциями изнаниями об особенностях ведения бизнеса и партнерах на конкретныхзарубежных рынках.
С использованием методов VRIO-анализа выявляютсястратегические активы, которые могут быть комбинаторно использованы назарубежном рынке: технологические, комплементарные, финансовые,репутационные, структурные, институциональные, организационные,сетевые. Внутренняя сеть компании анализируется по четыремсоставляющим: позиция в сети (относительная важность подразделения),позиция в структуре компании (удаленность подразделения, диапазон13контроля), стратегическая ориентация (объем стратегических инвестиций,доступ к корпоративным ресурсам), управленческая ориентация (полномочияпредставительства, правила инвестирования, формальные системыконтроля).
Кроме того, проводится ретроспективный анализ стратегийкомпаний (международной, конкурентной, сетевой), для выявления опытамежорганизационных взаимодействий.Блок 4. Сравнительный анализ базового и зарубежного рынковпозволяет определить барьеры и возможности для расширения бизнеса.Анализируются качественные макро, мезо и микрофакторы базового изарубежного рынка, а также факторы успеха на зарубежном рынке. GAP –анализ факторов (политических, экономических, институциональных, социокультурных, географических) проводится с использованием модели CAGE исценарного анализа возможных изменений ситуации на рынках. Ключевыефакторы успеха определяются с учетом специфики вида деятельности,особенностей региона ведения бизнеса и развития кластеров.Блок 5.
Выбор зарубежного рынка ведения бизнеса. Решения,связанные с созданием ценности на зарубежном рынке, относятся кключевым при формировании международной стратегии. Приоритетный длябизнеса зарубежный рынок определяется, исходя из динамики измененияположения компании за счет лучшего использования стратегических активовв совокупности на базовом и зарубежном рынках. Для этого анализируютсявозможности использования стратегических активов компании (и еевнутренней сети) за счет взаимодействий с партнерами на зарубежном рынке.Используется модифицированная модель динамического SWOT-анализасоответствия стратегических активов компании сценарным факторамразвития зарубежного и базового рынков, выделенным в Блоке 4.Блок 6.
Определение потенциальных партнеров. Ведение бизнеса зарубежом предполагает взаимодействия компании в рамках цепочки (сети)создания ценности, а также с другими партнерами. Выбор определяетсяресурсами и компетенциями партнеров, представляющими ценность длямеждународного бизнеса компании. Выделяются три группы партнеров:компании, обладающие уникальными знаниями о рынке илиресурсами, которые сложно приобрести (лицензии, патенты, доступк административным ресурсам или ресурсам действующей на рынкесети - группа А-связей).организации, поддерживающие стабильность бизнеса, предоставляяфинансовые и административные ресурсы (банки, контролирующиеи регулирующие организации - группа S-связей).14компании, участники сетей и цепочек ценности (поставщики,покупатели, субподрядчики - группа V-связи).Интересы и возможности партнеров определяются на основе анализа ихстратегических документов, отражающих долгосрочные цели и стратегии ихразвития и оценок представителей партнеров и независимых экспертов.Блок 7.
Формирование стратегических альтернатив по каждому типувзаимодействий.Исходя из результатов стратегического анализа, осуществляетсястратегический выбор по межорганизационным взаимодействиям спартнерами: действовать самостоятельно, используя только собственныеактивы; войти в действующие на рынке сети и использовать активыпартнеров; создать собственную сеть партнеров, чтобы использоватькомбинацию стратегических активов компании и сетевых экстерналий.Возможны также для отдельных бизнес-центров комбинированные решенияпо взаимодействию (например, кооперация и конкуренция).Выборстратегическихрешенийпомежорганизационнымвзаимодействиям является функцией следующих переменных5:IS = f (M, Of, A, Op, L, CF, IN),где IS – решения в рамках сетевой стратегии, M – мотивы и цели расширениябизнеса за рубеж, Of – преимущества, основанные на собственностикомпании, A – группы партнеров на зарубежном рынке, Op – преимущества,основанные на собственности потенциальных партнеров, L – преимуществалокализации зарубежного рынка, CF – качественные характеристики ведениябизнеса на зарубежном рынке, IN – структура внутренней сети компании.Стратегические решения по межорганизационным взаимодействиямобразуют портфель стратегических партнерств, эффективное исполнениекоторого может быть обеспечено только при позитивном взаимовлиянии ивзаимодействии партнеров: экономией затрат при выполнении совместныхпроектов, снижением рисков, возникающих на зарубежном рынке.Блок 8.
Формирование международной стратегии с учетомстратегических партнерств.Международная стратегия формируется на основе результатовстратегического анализа в блоках 1-7 и объединения решений подеятельности компании на зарубежном рынке:В соответствии с OLI-парадигмой, преимущества собственности (O-преимущества) –стратегические активы компании, которые обеспечивают ей конкурентные преимущества назарубежном рынке; преимущества локализации (L-преимущества) – преимущества от размещенияна конкретном зарубежном рынке.155модель организации бизнеса, которая определяет централизациюфункций и управленческие компетенции, распределение зон ответственностии роли внутренней сети в осуществлении межорганизационныхвзаимодействий;форма стратегического контроля подразделений за рубежом сучетом роли корпоративного центра компании в целом; организационноправовая форма ведения бизнеса на зарубежном рынке;портфель стратегических межорганизационных взаимодействий,решений и действий, который дополняет сетевую стратегию компании.4.Факторы,определяющиеособенностиформированиямежорганизационных взаимодействий в российском строительномкомплексе.Строительный комплекс относится к системообразующим секторамэкономики, объединяя виды деятельности и институциональные структуры,которые обеспечивают создание законченной строительной продукции.Развитие комплекса в целом влияет на отдельные виды деятельности:производство стройматериалов, транспорт, социальную и финансовуюсферы.
В свою очередь, на компании строительного комплекса влияют рост испад смежных видов деятельности, инвестиционная активность экономики,реализуемые программы развития комплекса, технологический уровень исостояние материальной базы строительства и сфер проектной деятельности.Особенности российского строительного комплексакак следствиеспецифики институтов и сферы строительства:чувствительность к экономическим циклам и спадам производства вцелом, которыеопределяют природу и характер конкуренции встроительном комплексе;локальный характер процесса строительства - основного объектаэкспорта в строительстве. Конечная стадия производства осуществляется вместе расположения объекта строительства, что определяет длительностьпроцессов взаимодействия с клиентами;фрагментарнаяструктурапроцессастроительства,котораяобуславливает различные, изменяющиеся по стадиям строительныхпроектов, условия бизнеса.На рис.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
