Диссертация (1137722), страница 9
Текст из файла (страница 9)
Он такженапрямую связан с разработкой и активным использованием резервного плана на случайнарушения нормально течения операционной деятельности. И, наконец, ключевым процессом всети распределения любой компании служит управление выполнением заказов, а именно четкоесоблюдение требований клиентов и соответствие их ожиданиям [47]. Для этого необходимвысокий уровень координации между функциональными подразделениями внутри фокуснойкомпании и между контрагентами в цепи поставок [91], что впоследствии позволит повыситькачество логистического сервиса и найти оптимальное значение общих логистических затрат[99].42Всетираспределенияпроизводственныхкомпанийпищевойпромышленностиключевым является бизнес-процесс планирования и выполнения заказов клиентов, которыйГлобальный Форум по Управлению Цепями Поставок (GSCF) выделил в качестве одного извосьми ключевых процессов управления цепями поставок.На стратегическом уровне он включает анализ маркетинговой стратегии, возможностейцепи поставок и целей по обслуживанию отдельных категорий клиентов, на основе полученныхданных происходит определение требований к операционному уровню процесса и ихсопоставление с возможностями сети распределения с целью ее дальнейшей реорганизации иликвидации возникших разрывов [47] (по оценкам экспертов этот шаг позволяет сократитьлогистические затраты в среднем на 11,6% [91, c.28], поскольку порядка 80% общихлогистических затрат зависят от структуры сети распределения [101].Затем происходитпланирование процесса выполнения заказов (приоритизации клиентов, разработка алгоритмадля подборки заказов) и определение ключевых показателей оценки его эффективности:длительностьциклавыполнениязаказов,общиелогистическиезатраты,качествологистического сервиса[64].Операционный уровень подразумевает, что заказ клиента является «сообщением,которое приводит в действие весь логистический процесс» [91, c.31] в рамках сетираспределения, что не зависит от структуры управления компанией.
Начинается данныйпроцесс с внесения информации о заказе в информационную учетную систему производителядля уточнения данных о кредитоспособности клиента, затем операционными сотрудникамиосуществляется подготовка документации и подбор заказа, его отгрузку со склада и доставку.И, наконец, анализ платежных операций, за который, несут ответственность финансы и отделпо обслуживанию клиентов [43]. Не менее значим анализ эффективности данного процесса длясопоставления данных внутреннего аудита и информации клиента о качестве оказанногологистического сервиса [64, c.48], поскольку это оказывает непосредственное влияние на объемвыплачиваемых компанией штрафов розничным сетям. Так, например, согласно стандартномуконтракту «за факт несоблюдения срока поставки по заказу, размещенному компанией «Х5Retail Group», поставщик уплачивает покупателю штраф в размере 12% стоимости заказа, вотношении которого допущено нарушение»; «за каждый факт недопоставки товара поставщикуплачивает 12% от стоимости недопоставленного товара, причем минимальный уровеньпоставки 97%», «за каждый факт недопоставки товара по заказу под согласованную сторонамипромо-акцию, поставщик уплачивает покупателю штраф в размере 100% от стоимостинедопоставленного товара, причем минимальный уровень поставки 100%» [7, c.13].
Процессуправления выполнением заказов клиентов схематично представлен на рисунке ниже.43Рисунок 16 - Бизнес процесс «Выполнение заказов клиентов» [91]Проблемы межфункционального и межорганизационного взаимодействия контрагентоввсетираспределенияпроизводственныхкомпанийпищевойпромышленностиприпланировании и выполнении заказов клиентов встречаются довольно часто, поскольку отвечаяза движение материального потока данный процесс предполагает большое количествоконтрагентов,следовательно,проблемымежфункциональногоимежорганизационноговзаимодействия требуют детальной проработки. Без решения проблем межфункциональногоуровня в части ситуаций, описанных в приложении Б, выход на межорганизационныйневозможен.
Детально большинство проблем межфункционального и межорганизационногохарактера описаны в Приложении Б.Высокий уровень конкурентной борьбы в пищевой промышленности приводит кнеобходимости повышения эффективности функциональных стратегий каждого из участников44сети распределения. В первую очередь сотрудники коммерческого стремятся повысить объемпродаж любой ценой, в том числе и, вынуждая сотрудников по работе с клиентами оформлятьзаказы, которые существенно ниже оговоренных в контрактах минимальных требований.Следствием является чрезмерная нагрузка как на сотрудников по работе с клиентами, так и наскладской персонал, что приводит к серьезным ошибкам при комплектации заказов, а такжеувеличению длительности цикла выполнения заказов для неприоритетных клиентов.
Еще однойпричиной неэффективности бизнес-процесса планирования и выполнения заказов клиентов,является рост требований к качеству логистического сервиса, причем как со сторонырозничных сетей, что детально описано в первом пункте данной главы, так и дистрибьюторов,вплоть до добавления товарных позиций в заказ, точно так же, как и отказ от них переднепосредственной отгрузкой продукции со склада. В результате этого производственныекомпании пищевой промышленности сталкиваются с рядом серьезных проблем, например, всевозрастающим количеством возвратов продукции.Более того, часть клиентов, размещающих многокоменклатурные заказы на ежедневнойоснове не готовы внедрять стандарт электронного обмена данными, что могло бы значительноускорить процесс передачи и обработки заказов по сравнению с размещением их с помощьюэлектронной почты и последующей корректировки по телефону.
Такой подход увеличиваеттрудозатраты специалистов по работе с клиентами и в отдельных случаях приводит к потеречасти заказов. Согласно внутреннему учету отдела по работе с клиентами каждый изсотрудников в связи с высокой интенсивностью нагрузки может упустить по одному заказуежедневно в период сезона, который длится в среднем три месяца. В связи с тем, что в среднемв компании представлен двумя специалиста по работе с клиентами, то наиболеепессимистичным вариантом является упущение 184 заказов, что в среднем по отраслисоставляет 2,2% от общего количества заказов клиентов по состоянию на 2016 год. Согласностатистике, представленной за тот же период, средний размер заказа клиента составляет 31 623рубля. Следовательно, каждый производитель сталкивается с проблемой упущенных продаж вразмере 5 818 632 рублей, в ряде случаев этот показатель может достигать критической отметки6 000 000 рублей.
Помимо всего прочего ситуация осложняется тем, что при некорректносоставленном договоре поставки с розничными сетями, компании вынуждены оплачиватьштрафы в связи с недопоставками, причем особенно жесткие условия касаются оплатынедопоставок промо-активностей.Внутренний учет также предоставляет сведения о том, что из всех штрафов компаний55% приходится на оплату штрафов со стороны розничных сетей, связанных с недопоставкойпродукции.
В натуральном выражении эта цифра за 2016 год составила 11 136 000 рублей.Кроме того, ущерб от отсутствия стандарта EDI при взаимодействии с отдельными клиентами,45размещающими заказы на ежедневной основе, составляет 1 236 000 тысячи рублей (в основуданного расчета положены трудозатраты сотрудников отдела по обслуживанию клиентов).Болеетого,именнонесоблюдениеформализованныхпроцедуриотсутствиесогласованных действий между всеми участниками процесса планирования и выполнениязаказов клиентов ведут к внушительному объему возвратов, большее число которыхпроисходит по причине неправильно оформленных документов, несоблюдения требований ксроку годности продукции. В среднем эта цифра достигает уровня 3 297 894 рублей.И, наконец, еще одной причиной отсутствия координации в сети распределения служитотсутствиеединойсистемыконтроллинга,котораяпозволилабысвоевременноиунифицированно осуществлять анализ деятельности производственной компании пищевойпромышленности в целом и в контексте ее взаимодействия с контрагентами в сетираспределения.При детальном анализе проблем планирования и выполнения заказов клиентовстановится очевидно, что завышенный уровень запасов, упущенные продажи, низкий уровеньлогистического сервиса обусловлены сложностью прогнозирования спроса.
Проведениеразличных опросов и исследований позволило установить, что, по мнению практиков бизнеса,на точность прогнозирования влияют три ключевые фактора: власть переговоров, наличиетехнических ресурсов для прогнозирования и экспертиза персонала операционного итактического уровня [59].Разработка новых соглашений и внедрение любого способа межорганизационнойлогистической координации требует значительных изменений стандартных бизнес-процессов иуместно лишь тогда, когда стимулы всех вовлеченных контрагентов сбалансированы, а такжезвеньявсетиСледовательно,распределениянаилучшихмежорганизационнойрасполагаютрезультатовкоординацииможнодополняющейотдругвнедрениядобитьсязасчетдругаинформацией.различныхобъединенияспособовусилийпроизводителей и розничных сетей при подготовке промо активностей и разработке новыхвидов продукции.
Metro Cash& Carry и Procter & Gamble сообщают о впечатляющихрезультатах от совместного планирования промо-активностей на рынке Соединенных ШтатовАмерики.[57].Опыт большого количества производственных компаний по всему миру доказывает, чтоинформационная интеграция позволяет повысить точность прогнозирования в среднем на 13 %,что улучшает качество логистического сервиса в среднем на 6%. Все это требует современныхпродвинутых информационных технологий, поскольку корпоративные информационныесистемы класса ERP не способны обеспечить необходимый уровень обмена информации, и, какследствие, координации [80].46Исследования ученого К.Хермана продемонстрировали, что внедрение логистическихтехнологий интегрированного планирования, позволяет не только сократить затраты на 30%,увеличить выручку на 40%, сократить время выполнения заказа на 37%, но и улучшитьлояльность клиентов на 35%.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
