Диссертация (1137722), страница 4
Текст из файла (страница 4)
В такой ситуации стратегическиеальянсы рассматриваются как один из способов нивелирования рисков, поскольку онипозволяют получить дополнительную экспертизу ведения бизнеса и новые источники ресурсов,а в отдельных случаях даже расширить базу контрагентов. Что касается ранжированияпредложенных мер повышения эффективности ведения бизнеса, то 64% из 107 опрошенныхруководителей отечественных компаний в 2016 году направили свои усилия на сокращениезатрат, что более детально представлено на рисунке 2.Рисунок 2 – Способы повышения эффективности ведения бизнеса, используемыебольшинством опрошенных руководителей компаний потребительского сектора [34]При рассмотрении альтернативы построения стратегического альянса основныможиданием является расширение возможностей в области внедрения технологическихинноваций.
«Если вы располагаете неограниченными ресурсами, то вы можете попытатьсярешить все свои задачи самостоятельно. Однако, если вы хотите ускорить развитие своегобизнеса, проще и надежнее найти партнера, который хорошо знает рынок».- Аллан Д. Вилсон,председатель совета директоров, президент и генеральный директор компании McCormick &Company [11]. Дополнительным аргументом в пользу создания стратегических альянсов служитто, что ключевым индикатором эффективности ведения бизнеса служит способностькоммерческой организации демонстрировать положительную динамику финансовых иоперационных показателей в течение длительного времени [35].Исследования консалтинговой компании KPMG подтверждают, что ключевой задачейпроизводителей пищевой промышленности является обеспечение прозрачности информации вцепи поставок.
19% респондентов признают, что недостаточно информированы о своей цепипоставок, 18% опрошенных считают, что это связано с несоответствием информационныхсистем новым задачам совместного планирования и выполнения операций в цепях поставок.15Большая часть респондентов уверена, что в течение следующих 3–5 лет им удастся создатьглобальную интегрированную цепь поставок [8].
Более детально ключевые проблемы в цепипоставок производственных компаний пищевой промышленности представлены на рисунке 3.Рисунок 3 - Ключевые проблемы в цепи поставок производственных компаний пищевойпромышленности [8]Из представленного выше рисунка следует, что как минимум 54% проблемпроизводственных компаний связаны с неэффективной координацией или ее полнымотсутствием, что подтверждают следующие факты: 19% опрошенных испытывают нехваткуинформации, 18% респондентов столкнулись со сложностями интеграции информационныхсистем, 17% опрошенных отмечают длительное время реакции фокусной компании наизменения запросов клиентов.Интересен тот факт, что в одном из исследований консалтинговой компании KPMG вусловиях экономического кризиса генеральные директора компаний наряду со снижениемзатрат(85%респондентовподтвердилиэту инициативу)планируютинвестициивинновационные проекты по интегрированному планированию в цепи поставок (77%опрошенных), называя это одним из ключевых приоритетов на 2017 год.
Почти 90%респондентов заявили, что будущее инноваций за партнерскими отношениями [22].Последниегодывсебольшеевниманиеуделяетсяповышениюоперационнойэффективности управления цепями поставок. Исследование 2016 года консалтинговойкомпанииKPMG,посвященноеотчетностивобластиустойчивогоразвития,продемонстрировало, что 64% из 250 крупнейших мировых компаний потребительскогосектора описывают в своих нефинансовых отчетах отдельные аспекты управления цепямипоставок.
В создании устойчивых цепей поставок большинство компаний видят: удержание16старых и привлечении новых клиентов (34%), повышение операционной эффективности за счетснижения издержек (12%) и эффективного управления рисками (19%), возможность улучшенияделовой репутации (16%). Более подробно выгоды от создания устойчивых цепей поставок,отмеченные руководителями компаний потребительского сектора, представлены на рисунке 4.Рисунок 4 – Выгоды от создания устойчивых цепей поставок [22]В отечественной практике выделяют четыре последовательных этапа взаимодействияфокусных компаний с поставщиками в сфере устойчивого развития: определение ожиданий вформате обсуждения и внесения их в контрактную документацию, мониторинг и аудитсоблюдения договоренностей, корректировка и улучшение реализуемых мер, а такжепостроение стратегического партнерства [8].Для систематизации знаний о текущем опыте транснациональных компаний в сферевзаимодействия производителей потребительских товаров и розничных сетей некоммерческоепартнерство ECR Европа и консалтинговая фирма McKinsey&Company провели совместноеисследование, в котором приняли участие 140 менеджеров стратегического уровня крупныхкомпаний из 13 европейских стран, среди них: 97 производственных компаний, 31 розничнаясеть и 12 логистических посредников.ПрисопоставленииЕвропыиСШАвконтекстевнедренияпрактикпосовершенствованию межорганизационной логистической координации в цепи поставок, тоСША являются лидером.
Еще в начале 90-х впервые подобное сотрудничество было построеномежду розничной сетью Wall - Mart и производителем Procter & Gamble. Интересен тот факт,что руководители большинства компаний отмечают, что только 60% инициатив посовершенствованию межорганизационной логистической координации в цепях поставок имеют17успех. 40 % неудач объясняют следующими тремя причинами: недостаточным объемомресурсов для данной инициативы, отсутствием поддержки со стороны высшего руководства,нежеланием делиться частью конфиденциальной информации с контрагентами [53].Истории успеха рассматриваемых инициатив подтверждают улучшение показателейэффективности деятельности отдельных компаний. Интересен тот факт, что розница отвнедрения инициатив по совместному планированию и прогнозированию выигрывает больше,получая 8% экономии затрат в отличие от производителя, который получает только 2 %экономии.
Компания McKinsey & Company совместно с некоммерческим партнерством ECRсистематизировала результаты инициатив межорганизационной логистической координации,что представлено в таблице 1.Таблица 1Результаты внедрения инициатив межорганизационной координации ведущихпроизводственных и торговых компаний [53]Влияние на коммерческую составляющуюУвеличениеУвеличениебизнесапродаж (%)прибыли (%)123Совместное планирование промо активностей7,34,2Разработка единой стратегии и календаря промо6,23,0области5,84,2ассортиментной5,33,85,24,4активностейСовместныеинновациивмежорганизационной координацииРазработкамаржинальнойматрицыСогласование планограмм между контрагентамиВлияние на логистическую составляющуюбизнесаКачествологистическогосервиса (%)Сокращениезатрат (%)Внедрение процессного подхода к управлению4,75,1Совместные инициативы по планированию и4,15,63,33,1выполнению заказов клиентовОборачиваемость активовСогласно исследованию компании Boston Consulting Group совокупные усилия посовершенствованию координации, позволяют сократить затраты в цепи поставок на 15 – 25%18[123].
Даже в развитых странах на текущий момент уровень запасов существенно превышаетпотребности, в 80% случаев обратная ездка для транспортных средств является холостой. Помнению экспертов консалтинговой компании BCG использование совместных инициатив помежорганизационной логистической координации в цепях поставок может сократитьсовокупные затраты на 2% в расчете на единицу продукции.Кроме того, в настоящее время в США инициативы по межорганизационномувзаимодействию между производителями и розницей довольно активно развиты в областикоммерческой составляющей, их отмечают порядка 15% респондентов, что же касаетсяразвития инициатив в области логистики, то, по мнению большинства респондентов, онопридется на ближайшее будущее, так считают 13% опрошенных. Наибольшие надежды онивозлагают на процессный подход и совместное планирование, прогнозирование и пополнениезапасов в управлении цепями поставок [123].Всеинициативыпосовершенствованиюмежорганизационнойлогистическойкоординации в настоящее время сопряжены с использованием современных информационныхсистем.
Среди них электронная коммерция, инструменты интегрированного планирования вцепях поставок, в частности в сети распределения.КонсалтинговаяпартнерствомECRкомпанияEuropeвMcKinsey&Companyсвоемисследованиисовместнопредложилиснекоммерческимпятьшаговпосовершенствованию межорганизационной логистической координации и увеличению числауспешных инициатив в данной области. По их мнению, сотрудничество должно быть основанона дополняющих друг друга сильных сторонах каждого из контрагентов и взаимной выгоде.Выбирать партнеров для сотрудничества необходимо на основе их фактических возможностейи стремлении к взаимодействию. Необходимо вовлечение экспертов со знанием процессов вдеталях, как на стратегическом, так и операционном уровне. И, наконец, сотрудничество вобязательном порядке должно быть нацелено на долгосрочную перспективу с тем, чтобыинвестиции на ранних этапах могли быть возвращены.В настоящее время цепь поставок и сеть распределения в частности рассматриваются нетолько сквозь призму сокращения затрат, но и как источник сокращения оборота наличныхсредств.
Для пищевой промышленности с низкой операционной маржой данный вопрос стоитособенно остро [41]. По состоянию на 2013 год 70% финансовых директоров и 63%руководителей по управлению цепями поставок обратили внимание на то, что необходимоболее тесное взаимодействие между финансовой, логистической и коммерческой службамикомпании [8].Идея повышения эффективностисети распределения особенно актуальна дляразвивающихся рынков, поскольку там представлено 82% мирового населения, внутренний19валовой продукт растет на этих рынках на 4-5% процентов быстрее, чем в развитых странах, к2030 году 93% среднего класса будет жить в этих государствах, 70% мирового внутреннеговалового продукта в течение ближайших 10 лет придется на развивающиеся страны.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
