Диссертация (1137722), страница 32
Текст из файла (страница 32)
Так,например, повышение эффективности работы комплектовщиков в обязательном порядкеокажет позитивное влияние на сокращение комплектации заказа, а следовательно, приведет кснижению совокупного времени выполнения заказа. Более того, повышение мотивациисотрудников, позволит улучшить процесс планирования и выполнения заказов клиентов врамках каждой из целей процессной перспективы, поскольку постановка перед сотрудникамипроцессных задач позволяет заставит их задуматься и улучшить процессы, поскольку никто какоперационный персонал не знает о существующих проблемах бизнеса лучше. Более того,развитие сотрудников как с помощью привлечения сторонних организаций в рамкахвсевозможных тренингов по развитию аналитических и коммуникативных способностей, так ивнутреннего ознакомления персонала с целью получения общего представления о бизнесепозволят последним более эффективно выстраивать те процедуры непосредственнымивладельцами или участниками которых они являются.
Что касается инновационных инициативкомпании, то, например, предоставление клиенту информации о статусе его заказа в режимеонлайн также позволит повысить рейтинг надежности производственной компании и вперспективе увеличить ее объемы продаж.На представленном ниже рисунке можно более детально ознакомиться о статегическойкартойстандартнойпроизводственнойкомпании,нацеленнойнасовершенствованиемежоранизационной логистической координации в сети распределения.Для лучшего понимания необходимо разъяснить обозначения:Увеличение прибылиРентабельностьпродаж- стратегическая цель компании;- показателидля оценки степени достижения поставленной цели.157Рисунок 37 Стратегическая карта стандартной производственной компании в сети распределения, направленной на совершенствованиемежорганизационнойлогистическойкоординации158На базе построенной стратегической карты, необходимо определить минимальновозможный набор KPI по каждой перспективе и цели, а также представить формулу для расчетаэтих KPI.
Ключевые из них представлены на стратегической карте, с деталями их расчета можноознакомиться в приложении Г. Базой для расчетов значений показателей будут служитьвнутренние документы компаний, а также унифицированная финансовая документация, как,например, отчет о прибылях и убытках, откуда можно получить информацию о выручке компании,себестоимости ее продукции и коммерческих расходах, в число которых входят логистическиезатраты.Далее уже необходима работа с данной стратегической картой на уровне отдельнойкомпании, поскольку во многом принятие решений, связанных с балансировкой целей ипоследующей мотивацией персонала напрямую связано с принимающим решение лицом.
В общемвиде необходима процедура бенчмаркинга с тем, чтобы компания оценила свое положение нарынке. Как правило, в качестве ориентиров по отрасли могут быть: фокус на лидера, лучшаяпрактика, ближайший конкурент, среднеотраслевой показатель, в целом: эталонная модель, фокусна лидера, определение стандартов на основе ранее достигнутого уровня, фокус на клиента,ориентация на зарубежные компании.Для отечественной практики применение первых трех ориентиров затруднено в связи снежеланием компаний делиться своей внутренней информацией друг с другом.
Однакосреднеотраслевой показатель можно определить с помощью исследований консалтинговыхкомпаний. Такой вариант, как фокус на клиента затруднен, поскольку в настоящее времяпотребители стали все более требовательны к уровню логистического сервиса и ожидают от своихконтрагентов достижения 100% значения этого показателя.На следующем этапе следует сбалансировать цели для того, чтобы определить те, которыенаибольшим образом оказывают влияние на конечный результат. В основе так называемого деревацелей будет лежать стратегическая карта компании. Веса для каждой цели определены с помощьюсовещанияменеджеровотделов,принимающихнепосредственноеучастиевпроцессепланирования и выполнения заказов клиентов, а именно: на базе их экспертной оценки.Следующий завершающий шаг состоит в разработке системы мотивации.Если речь идет о конкретной компании ООО «Фрито Лей Мануфактуринг», которая служитобъектом исследования, то в качестве бенчмарка могут быть использованы показатели компании за2014 год, когда они были признаны лучшими за весь период присутствия компании на рынке.
Чтокасается применения лучшей практики ОООО «Фрито Лей Мануфактуринг» на других рынках, то159это затруднено несмотря на то, что рынок США довольно схож с отечественным. Сложностьсостоит в том, что логистические аспекты имеют свою специфику. Однако еще однойальтернативой для проведения бенчмаркинга служит среднеотраслевые значения. Таким образом,ориентирами выбраны среднеотраслевые показатели и показатели деятельности ООО «Фрито ЛейМануфактуринг» за 2014г.160Таблица 32 (начало)Определение стандартов KPIЕдиницыСреднеотраслевойПоказателиЦелевоеФактическоеизмеренияпоказателькомпании за 2014значениезначение1234567Рентебельность%5,54,95,54,7-0,8Тыс.
руб.19 968 35320 005 69320 005 69319 975 898- 29 7950,52,10,50,1-0,448 52649 52648 52648 922-396%34,536,436,435,2-1,2Тыс. руб.272 569274 326272 569268 97605253-2KPIРазрывпродаж (%)ВыручкаИндексобъемароста %продаж(%)Средний уровень Тыс. руб.запасов в системеКоэффициентэффективностиуправлениязапасами (%)СовокупныезатратыДоляклиентовновых %заотчетный период(%)161Таблица 32 (окончание)1234567Качество логистического сервиса (%)%89909089-1Коэффициент возврата продукции (%)%8,98,38,38,109889-184828485035153536089909089-1Математическоевремени дниожиданиевыполнения заказаКоэффициентиспользования %производственных мощностей (%)Доля заказов, статус которых сообщен %клиенту онлайн (%)Процентскоплектованныхзаказовв %соответствии с требованиями клиентов(%)162На следующем этапе следует сбалансировать цели для того, чтобы определить те,которые наибольшим образом оказывают влияние на конечный результат, как представлено нарисунке 38.
В основе так называемого дерева целей будет лежать стратегическая картакомпании. Основная цель состоит в повышении прибыли, следовательно, ей соответствуетединица. Для ее достижения необходимо увеличение выручки и снижение затрат, посколькуречь идет о кризисном периоде, то затраты имеют коэффициент 0,4, а прибыль – коэффициент0,6. Качество логистического сервиса при этом также должно оставаться на заявленном вконтрактах уровне, несмотря на стремление компании к сокращению затрат, поскольку впротивном случае это неизбежно приведет к росту затрат. Увеличению выручки даже присохранении текущего объема продаж будет способствовать сокращение возвратов продукции.Так при сопоставлении данных альтернатив качество логистического сервиса будет иметь вес0,5, а сокращение количества возвратов – вес 0,1. Сокращение затрат возможно с помощьюсокращения логистических затрат и среднего уровня запасов в системе, причем вес этихальтернатив одинаков и составляет 20%.
На уровень логистического сервиса будут оказыватьвлияние повышение точности планирования промо активностей – 0,2, и одниковый вес 0,1будут иметь сокращение длительности цикла выполнения заказов, повышение точностиобработки документов, повышение точности комплектации заказов. Таким образом,балансировка целей может быть представлена следующим образом.Рисунок 38 - Балансировка целей компанииИтоговые веса определены следующим образом: сокращение длительности циклавыполнения заказов – 0,1; повышение точности оформления документов 0,1; повышениеэффективности работы комплектовщиков – 0,1; повышение точности планирования промоактивностей – 0,2; сокращение среднего уровня запасов в системе – 0,2; сокращениелогистических затрат – 0,2.Следующий шаг состоит в разработке системы мотивации, как это представлено втаблице 34.
Необходимо вновь подчеркнуть, что в фокусе исследования находится процесспланирования и выполнения заказов клиентов. Следовательно, владельцем данного процессаявляется менеджер отдела по обслуживанию клиентов. При этом директор по логистике также163несет ответственность за качественное исполнение этого процесса. На этапе принятия иобработки заказов исполнителями являются специалисты по работе с розничными сетями, всумме количество этих сотрудников составляет 4 человека.
На следующем этапе комплектацииисполнителями будут операторы погрузчиков, в каждой смене их представлено по 12 человек.На этапе подготовки документов к заказу ключевыми сотрудниками будут специалисты подокументообороту, которые оформляют для каждого клиента товаросопроводительнуюдокументацию. Для всех упомянутых сотрудников департамента логистики будут внедреныцелевые показатели, достижение которых будет отражаться на возможности получениямотивационной части заработной платы.Вес показателейопределяется на основе дерева целей.
Доля значимости целиопределяет пропорционально сумме значимостей целей для конкретного сотрудника. Приняторешение о начислении бонусов единожды – один раз в год. Мотивационная часть определена вразмере 30%.Как видно из стратегической карты, среди способов, связанных с корректировкойсистемы показателей были предложены меры по совершенствованию межорганизационнойлогистической координации, которые влияют на большую часть представленных в нейпоказателей.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
