Диссертация (1137722), страница 29

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 29)

0,23А2. 0,23А3. 0,07А4. 0,12А5. 0,19А6. 0,15В общем виде0,02 0,15 0,03 0,04 0,06 0,22 0,30 0,02 0,06К2 К3К4 К5К6К7 К8К9 К10 Vi0,06 0,04 0,03 0,06 0,05 0,36 0,04 0,04 0,06 0,130,16 0,07 0,06 0,06 0,05 0,36 0,07 0,07 0,09 0,140,40 0,40 0,14 0,10 0,09 0,16 0,11 0,10 0,09 0,150,16 0,17 0,24 0,16 0,16 0,07 0,17 0,16 0,15 0,130,06 0,11 0,24 0,26 0,26 0,04 0,27 0,25 0,23 0,170,16 0,27 0,37 0,39 0,52 0,09 0,40 0,50 0,38 0,27метод аналитической иерархии для поставщика ООО «Фрито ЛейМануфактуринг» в агрегированном виде может быть представлен следующим образом:Рисунок 34 - Метод аналитической иерархии для выбора поставщиком ООО «Фрито ЛейМануфактуринг» альтернатив межорганизационного взаимодействия с розничной сетью ЗАО«Тандер»139Таким образом, по мнению лица принимающего решение наилучшей альтернативой дляпроизводителяООО«ФритоЛейМануфактуринг» будетсовместноепланирование,прогнозирование и пополнение запасов клиентов с особым акцентом на промо продукции.Теперь необходимо определиться с тем, какую альтернативу предпочтет клиент ЗАО«Тандер».

Количество частных критериев для него было определено ранее, а их попарноесравнение представлено в таблице ниже.Таблица 27Попарные сранвния частных критериев для последующего выбора межорганизационнойлогистической координации при взаимодействии ЗАО «Тандер» и ООО «Фрито ЛейМануфактуринг»ВесСобств.критериявектор(wi)5,004,004,002,002,002,620,35К1.1,000,200,500,330,250,200,340,05К2.1,000,252,000,500,330,250,520,07К3.1,000,253,002,000,502,001,070,14К4.1,000,504,003,002,002,001,700,23К5.1,000,505,004,000,500,501,160,16К6.1,00Полученная матрица является согласованной, поскольку отношение согласованностиК1.К2.К3.К4.К5.К6.составляет 0,052, что удовлетворяет критерию ОС < 0,15После сопоставления частных критериев необходимо последовательно сопоставитьальтернативы, то есть методы межорганизационной логистической координации по каждому изкритериев. Как это необходимо осуществлять рассмотрим на примере К1 «Математическоеожидание длительности полного цикла заказа».

Сопоставление альтернатив розничной сетипо оставшимся 5 критериям будет приведено в приложении Д данного диссертационногоисследования.Таблица 28Оценка альтернатив клиента по частному критерию К1 «Математическое ожиданиедлительности полного цикла заказа»К1.А1.А2.А3.А4.А5.А6.Собственный ВесА1.А2.А3.А4. А5. А6. вектор(wi)1,005,00 3,00 1,00 3,001,891,001,005,00 3,00 1,00 3,001,891,000,200,200,321,00 0,33 0,25 0,330,330,333,00 1,00 0,33 1,000,691,001,004,00 3,00 1,00 0,331,260,330,333,00 1,00 3,00 1,001,00критерия0,270,270,050,100,180,14140Отношение согласованности данной матрицы составляет 0,088, что также удовлетворяеткритерию ОС < 0,15.На основе оценки альтернатив по каждому из критериев и сопоставления самих частныхкритериев можно определить приоритет альтернативу по методу аналитической иерархии,которые будут определяться как сумма произведений веса каждого критерия и значимостикаждой из альтернатив в рамках рассматриваемого критерия.Таблица 29Расчет приоритетности выбора метода межорганизационной логистической координацииклиентом ЗАО «Тандер» при работе с поставщиком ООО «Фрито Лей Мануфактуринг»Wk0,35К10,05К20,07К30,14К40,23К50,16К6Vi0,270,050,060,030,040,050,12А1.0,270,170,160,060,060,060,15А2.0,050,410,400,150,100,100,12А3.0,100,160,160,200,160,160,14А4.0,180,060,060,230,250,250,20А5.А6.0,140,160,160,340,380,380,27Таким образом, по мнению лица принимающего решения наилучшей альтернативой дляклиента будет выбор метода совместного планирования, прогнозирования и пополнениязапасов клиентов с особым акцентом на промо продукции.В общем виде метод аналитической иерархии для клиента ЗАО «Тандер» вагрегированном виде может быть представлен следующим образом:Рисунок 35 - Метод аналитической иерархии для выбора клиентом ЗАО «Тандер» альтернативмежорганизационного взаимодействия с производителем ООО «Фрито ЛейМануфактуринг»141Следовательно, в рамках дуальных взаимоотношений поставщик ООО «Фрито ЛейМануфактуринг» и розничной сети ЗАО «Тандер» наилучшим методом межорганизационнойлогистической координации, по мнению каждой из сторон, будет служить совместноепланирование, прогнозирование и пополнение запасов с особым акцентом на промопродукции.Все это приведет к тому, что изменятся бизнес-процессы каждой компании особеннопроцесс планирования и выполнения заказов клиентов.

Так, например, теперь не толькопредставители отдела продаж поставщика и отдела закупок клиента будут согласовыватьсовокупный объем промо активностей, но и отделы логистики в обязательном порядкесогласуют конкретные даты отгрузок данной категории продукции. Очевидно, что далеко невсегда в процедуру согласования на уровне межорганизационной логистической координациивозможно непосредственное вовлечение отдела логистики, тогда данная информация будетдоноситься до контрагента через классические каналы, такие как отдел закупок клиента и отделпродаж поставщика при непосредственной поддержке логистического направления бизнеса.В рамках отдела закупок клиента теперь нивелируется необходимость наличиясотрудника, передающего на ежедневной основе информацию о потребностях компаниипоставщику. Безусловно, необходим человек, который будет на ежедневной основеконтролировать совместное планирование, прогнозировании и пополнение запасов притщательном планировании и прогнозировании промо активностей.Однако это не будеттребовать вовлечения дополнительных ресурсов со стороны клиента, поскольку в данномпроекте должны принять участие сотрудники операционного, тактического и стратегическогоуровня, которые располагают глубоким пониманием текущих бизнес-процессов компаниирозничной сети и особенностей взаимоотношений с конкретным производителем.

Поставщик вобязательном порядке, как это уже было отражено в теоретической части, а именно главе 2.4,создаст департамент по внедрению и поддержанию инициатив межорганизационнойлогистической координации. Это будет сделано с той целью, чтобы соответствующиесотрудники на основе информации отекущем состоянии запаса клиента, требуемых состороны клиента минимальных и максимальных уровнях запасов каждой из ассортиментныхпозиций, желаемом качестве логистического сервиса принимали совместное с клиентомрешение о размещении заказа.

Как правило, внедрение подобных инициатив для поставщикабудет означать дополнительное привлечение человеческих ресурсов, поскольку теперь егозадачи выходят за рамки традиционного подхода к процессу планирования и выполнениязаказов клиентов.Изменение бизнес-процессов в обязательном порядке влечет за собой изменениесбалансированной системы показателей и мотивации сотрудников. Поскольку при любых142инициативах по межорганизационной логистической координации больший акцент делается напроизводителях, то и в рамках данной работы фокус будет остановлен на нем. Изменениебизнес-процесса в обязательном порядке повлечен за собой изменение организационнойструктурыпроизводственнойкомпании.Взаключительнойтретьейглавебудетпродемонстрировано, каким образом, внедрение выбранного способа межорганизационнойлогистической координации повлияет на эффективность бизнеса каждой из вовлеченныхсторон.Итак, одного лишь выбора и принятия решения о переходе к той или иной альтернативевзаимоотношений с контрагентом недостаточно.

Любой проект в обязательном порядке требуетпрохождения определенных этапов для своей реализации в бизнесе. Так и в рамках данногопроекта по внедрению межорганизационной логистической инициативы по совместномупланированию, прогнозированию и пополнению запасов с акцентом на промо активностяхнеобходимо выполнить следующую последовательность действий:Оценить перспективность анализируемой инициативы для каждой из сторон,что в обязательном порядке предполагает:oОценкуперспективвнедренияданнойинициативымежорганизационнойлогистической координации;oОценку затрат на внедрение данной альтернативы;oПрезентацию проекта высшему руководству и получение одобрения с егостороны;Планирование данной инициативы с четким распределением временных,финансовых и человеческих ресурсов:oОпределение руководителя и всех участников проекта, поскольку совместноепланирование, прогнозирование и пополнение запасов требует детального пониманияоперационной деятельности каждого из вовлеченных контрагентов, а именно логистическойсоставляющей бизнес-процесса планирования и пополнения запасов, то ответственность зареализацию данного проекта со стороны каждого из звеньев сети распределения будет нестиотдел логистики;oЧеткое распределение ролей внутри проекта;oРаспределение ресурсов на каждом из этапов:временных, финансовых ичеловеческих;Определениецелевогоассортиментапродукциидляучастиявданнойинициативе:oВыбор конкретных продуктов (по критерию их оборачиваемости, сезонности,регулярности участия в промо проектах);143oОпределение максимальных и минимальных пороговых значений для каждогопродукта в выбранной ассортиментной матрицы;oОбновление мастер данных о логистических параметрах каждой номенклатурнойпозиции;Определение целей проекта, условий дополнительного соглашения к контракту:oОпределение общих целей и требований для участников данной инициативы;oДостижение соглашения в вопросе ассортиментного перечня, участвующего впроекте, установление пороговых максимальных и минимальных уровней, правил совместногопрогнозирования, планирования и пополнения запасов, а также требований к информационнойподдержки данной инициативы (электронный документооборот и прочие облачные сервисы);oПодписание дополнительного соглашения к основному контракту, котороеуточняет права и обязанности каждой из вовлеченных сторон.Согласованиеинформационнойподдержкиинициативыпосовместномупланированию, прогнозированию и пополнению запасов с акцентом на промо активностях:oРеинижиниринг действующих бизнес-процессов в случае необходимости,изменение коммуникационных процессов в соответствии с ним.oФормализация нового бизнес-процесса, определение формата новых сообщенийEDI и способов их передачи;oИзменение отдельных приложений учетной системы с тем, чтобы появиласьвозможность внедрения нового решения.Внедрение и реализация анализируемой инициативы:oВыбор наиболее подходящего партнера из всего набора контрагентов;oОбсуждение проекта с каждой из вовлеченных сторон;oВовлечение ключевых пользователей, их обучение и начало проекта;oВ случае успеха данной инициативы и положительной оценки ее экономическойцелесообразности необходимо вовлечение новых стратегических партнеров в аналогичнуюинициативу.Необходимо принимать во внимание, что любой подобный проект требует довольномного времени – он может занимать от 6 до 8 месяцев, причем его успех во многомопределяется наличием экспертизы у участников проекта.

Среди вовлеченных функциональныхобластях каждого из контрагентов, то ими являются: отдела маркетинга и продаж какпоставщика, так и розничной сети, отдел информационных технологий каждого звена, а такжеотдел по обслуживанию клиентов поставщика. Отделы логистики каждой из вовлеченныхсторон будут нести ответственность за реализацию данного проекта.144При распределении задач в рамках проекта по внедрению CPFR, необходимо отметить,что менеджер проекта в обязательном порядке должен располагать значимой экспертизой вобласти логистики, поскольку именно логистика играет роль координатора, который несет всебе добавленную ценность для конечного потребителя. В таблице 30 представленораспределение ролей участников проекта в инициативе межорганизационной логистическойкоординации – совместному планированию, прогнозированию и пополнению запасов сакцентом на промо активностях, внедряемому между производственной компанией пищевойпромышленности и розничной сетью.145Таблица 30Распределение задач в рамках проекта по внедрению совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов клиентовМенеджерЗадачапроектаОпределение целевых категорий Исполнитель/для работыКлиентITМаркетингПродажиКонсультантКонсультантКонсультантУчастникКонсультантКонсультантОбслуживание клиентовучастникСопоставление мастер-данных по Исполнитель/каждому продуктуКонсультантинформируемоелицоОпределение бизнес-процессаИсполнитель/КонсультантКонсультантучастникОпределениеоперационной Исполнитель/составляющей процессаФормированиезаданиеУчастникИнформируемоеИсполнительконсультанттехнического УчастникдляКонсультантинформационнойлицоинфраструктурыРегулированиеситуацийвконфликтных Исполнитель/моментпоказателейанализ проектаКонсультантКонсультантКонсультантдоставки информируемое.продукцииОпределениеИсполнительлицоключевых Исполнитель/эффективностии участник146Если говорить о тех ключевых компетенциях, которыми должен располагать лидерданного проекта, то в обязательном порядке это:Детальное понимание процесса планирования и выполнения заказов клиентов;Понимание того, каким образом различные промо активности влияют наэффективность бизнеса каждой из вовлеченных сторон;Умение приоритизировать задачи и мотивировать сотрудников.Этот человек должен иметь детальное представление об операционнойсоставляющей бизнеса, то есть логистических процессах компанииЧто же касается показателей, которые позволят оценить эффективность данного проекта,то это сокращение затрат, средний уровень запасов в системе, качество логистического сервиса,а также увеличение объемов продаж.

Характеристики

Список файлов диссертации