Диссертация (1137722), страница 26
Текст из файла (страница 26)
Совместное управление запасами клиентом и поставщиком. В такой ситуации наоснове полученных от клиента данных (объем продаж и текущее состояние запасов) поставщикразмещает заказ на пополнение запаса, однако он не является финальным заказом напополнение до тех пор, пока не будет подтвержден клиентом.В такой ситуациипредполагается, что контрагенты постепенно начинают внедрять некоторые информационныетехнологии, которые могут позволить повысить эффективность их бизнеса. Так, например,размещениезаказаможетпроисходитьспомощьюинтернет-платформы,которая124интегрирована с системой SAP ECC, что в свою очередь дает возможность сотруднику отделапо обслуживанию клиентов не вводить информацию о заказе вручную, а корректировать теданные, которые были внесены с помощью системы EDI и автоматически попали в учетнуюсистему.
Этот способ позволяет сократить время обработки заказа за счет нивелированиянеобходимости внесения заказа клиента вручную в систему SAP ECC. Снижается уровеньзапаса, как у поставщика, поскольку минимизируется эффект хлыста и появляется пониманиепричин размещения заказа заданного объема клиентом, соответственно снижается уровеньнеопределенности спроса, так и у клиента, поскольку сокращается стандартное отклонениевремени выполнения заказа, а значит, уровень страхового запаса розничной сети. Что касаетсясреднего значения длительности цикла выполнения заказа, то данный показатель в ряде случаевможет остаться таким же, как и в рамках первой альтернативы, поскольку необходима двойнаяпроверка размещаемого заказа, что требует довольно большого объема временных затрат.В такой ситуации информационный обмен между контрагентами может бытьпредставлен следующим образом:Рисунок 33 - Поток информации при внедрении системы электронного обмена данными междуконтрагентами (EDI)A3.
Пополнение поставщиком запасов клиента в рамках заданного ассортимента.Данный метод является переходом между совместным управлением запасами клиента иуправлением поставщиком запасами потребителя. Отличие от последнего состоит в том, что125поставщик не принимает решение в рамках всей ассортиментной матрицы, которую клиентзаказывает у поставщика, а размещает заказы лишь на заданные номенклатурные позиции иработает над повышением уровня логистического сервиса только в их контексте.
В такойситуации открытие информации позволяет снизить уровень запасов в системе, как поставщика,так и клиента.A4. Стратегическое партнерство производителя и клиента в обязательном порядкебудет предполагать тесное взаимодействие партнеров и высокий уровень доверия между ними.Ярким примером стратегического партнерства в его классическом представлении будетуправление поставщиком запасами потребителя.
Причем одной из форм может служитьуправление запасами на уровне распределительного центра. Иными словами, поставщик иклиент располагают согласованными минимальным и максимальным уровнем запаса длякаждой номенклатурной позиции на каждом из распределительных центров. На ежедневнойоснове поставщик получает информацию о состоянии запасов и объемах продаж каждого изучастков сети распределения данного типа. По каждой номенклатурной позиции естьинформация о том, какой объем продукции хранится на распределительном центре, какаявеличина запланирована к отгрузке в магазины клиента, какой объем продукции находится втранзите. На основе принятого ранее соглашения о минимальном и максимальном уровнезапасов в системе поставщик будет принимать решение о пополнении запаса, с одной стороны пытаясь обеспечить доступность продукции, а с другой - оптимизировать транспортныеотправки с целью максимальной загрузки транспорта.
Однако в ситуации компании ООО«Фрито Лей Мануфактуринг», которая является частью бизнеса ООО «ПепсиКо Холдингс»повышение эффективности использования транспортных средств может быть достигнутопосредством отправки в одном автомобиле нескольких товарных категорий, таких как снековаяпродукция, безалкогольные напитки и соки.A5. Стратегическое партнерство между производителем и клиентом также можетпредставлять собой управление поставщиком запасами клиента на уровне точек продажпоследнего. В такой ситуации отдельные магазины отправляют на регулярной основепоставщику информацию с мест продаж об отгрузках, а также текущее состояние уровнязапасов.
Между поставщиком и клиентом также существует соглашение о минимальном имаксимальномуровнезапасов,чторегулируетсясоответствующимдополнительнымсоглашением к контракту. На основе информации клиента о ежедневных отгрузках поставщикпринимает решение о пополнении запаса и отправляет продукты в соответствующие магазины,обеспечивая доступность и оптимизируя необходимый уровень запасов в системе.Какправило, розничные сети в рамках заданного ассортимента позволяют поставщику иметьдоступ к планограммам и самостоятельно осуществлять выкладку продукции на полке. Таким126образом, это уже начинает приобретать форму некоторого категорийного лидерства.
Инымисловами, поставщик получает возможность контролировать все решения по выкладкепродукции на полке в каждом из подотчетных ему магазинах, руководствуясь при этом нетолько повышением показателей эффективности бизнеса своей компании, но и бизнеса своегоконтрагента – розничной сети в рамках анализируемой категории.
В такой ситуации вместосокращениятранспортныхзатрат,чтоболеевероятноприпополнениизапасанараспределительном центре, возможен их экспоненциальный рост. Однако увеличениедоступности продукции, улучшение ее сроков годности и, как правило, объемов продаж можетпривести к тому, что данный метод будет выбран, поскольку объем продаж будет расти болеевысокими темпами по сравнению с затратами. Такой метод будет требовать более продвинутыхинформационных технологий со стороны каждого из контрагентов, в то время как со стороныпоставщика это будет требовать большего уровня вовлеченности.A6. Однако для построения стратегического партнерства в истинном выражениинеобходимо выйти за грани операционного пополнения запасов на основе текущих процедур иперейти на тактический уровень, когда речь идет о совместном планировании разнообразныхпромоактивностей и подходе к их реализации, поскольку, как отмечалось ранее, продажи промопродукции составляют порядка 30% от общего объема продаж снековой продукции.
Натекущий момент основная проблема состоит в том, что даже в ситуации, если объемы промоактивностей согласованы, они могут востребованы клиентом к отгрузке не в те сроки, которыебыли оговорены заранее. И только в ситуации, когда поставщик управляет запасами клиента наосновесогласованногообъемапромоактивностейвозможнодостижениенаилучшегорезультата. Поскольку эффективность управления запасами напрямую связана с точностьюпрогнозирования, то по мнению автора начать необходимо с точности прогнозирования промоактивностей. Эту идею также подтверждают исследования отечественных и зарубежныхконсалтинговых компаний.
Причем все больше зарубежных исследователей апеллируют к тому,что недостаточно обмениваться информациейо запасе ипрогнозироватьспрос вагрегированном виде – в обязательном порядке необходимо прогнозировать и заказы,следовательно, тактический и операционный уровень бизнес-процесса планировании ивыполнения заказов клиентов должны находиться в тесной взаимосвязи друг с другом. Такимобразом,вкачествешестойальтернативыпредлагаетсясовместноепланирование,прогнозирование и пополнение запасов клиентом и поставщиком с особым акцентом на промопродукции.Таким образом, ключевыми альтернативами для анализа будут служить:1)поставщика;Традиционный подход к самостоятельному размещению заказа клиентом у1272)Совместное управление запасами клиентом и поставщиком;3)Пополнение поставщиком запасов клиента в рамках заданного ассортимента;4)Управление поставщиком запасами потребителя на уровне распределительногоцентра;5)Управление поставщиком запасами потребителя на уровне точек продаж;6)Совместноепланирование,прогнозированиеипополнениезапасовконтрагентами, причем особое внимание необходимо уделить промо продукции, поскольку ихвеличина значима в совокупном объеме продаж.После определения ключевых альтернатив необходимо понять, каков набор частныхкритериев принятия решений для каждой из вовлеченных сторон.Как уже отмечалось ранее, частными критериями для поставщика будут служить:К1.
Математическое ожидание длительности полного цикла выполнения заказа;К2. Стандартное отклонение длительности полного цикла выполнения заказа илимаксимальная длительность полного цикла выполнения заказа.К3. Средний уровень запаса в системе поставщика.К4. Качество планирования и согласования промо активностей между поставщиком ирозничной сетью.К5. Коэффициент использования производственных мощностей поставщика напрямуювлияет на такой показатель как рентабельность активов, что отражается на финансовыхпоказателях бизнеса фокусной компании.К6. Ритмичность производства оказывает влияние на рентабельность активов.К7. Суммарные логистические затраты в целом отражаются на прибыли компании.К8. Качество логистического сервиса влияет как на увеличение объема продаж вдолгосрочной перспективе, так и на сохранение указанного финансового показателя, которыйслужит символом «здоровья» любого бизнеса.К9.Сокращениеколичествавозвратовпопричинененадлежащегокачествалогистического сервиса.К10.
Индекс эффективности управления запасами.Однако для розничной сети набор показателей будет выглядеть иначе, поскольку нетнеобходимости повышения эффективности активов, вовлеченных в производство продукции.Более того, внедрение любой из предложенных альтернатив за исключением первойпредполагает, что часть материальных и человеческих ресурсов розничной сети будутвысвобождаться. Поскольку розничные сети не осуществляют отгрузку юридическим лицам, топеред ними не встает проблема сокращения количества возвратов по причине ненадлежащегокачества логистического сервиса. Более того, в рамках современного бизнеса розничные сети128все больше тяготеют к тому, чтобы переместить ответственность за размещение заказов иуправление запасами на плечи поставщика, поэтом проблема эффективности управлениязапасами отчасти перекладывается на плечи первого.Набор частных критериев при выборе альтернатив розничной сетью может бытьпредставлен следующим образом:К1.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
