Диссертация (1137722), страница 25
Текст из файла (страница 25)
Естественно, что в каждом регионеприсутствуют как национальные, так и локальные ключевые клиенты. Автор считает, что дляпонимания основной идеи предложений достаточно рассмотреть лишь наиболее крупныхигроков среди данной категории клиентов, которые обеспечивают компании порядка 80%объемов продаж. В фокусе исследования находятся три ключевых национальных клиента длябольшинства производителей сектора потребительских товаров, а именно: «X5 Retail Group»,«Metro C&C», ЗАО «Тандер», это подтвердило сегментирование клиентов компании,проведенный на основе внутренних данных.
Поскольку власть в цепи поставок переместилась всторону розничных сетей, то единственным критерием, по мнению менеджмента компании, длясегментирования клиентов служит их прибыльность. Фрагмент данной процедуры представленв таблице ниже:120Таблица 9Сегментирование клиентов снекового подразделения комании ООО «ПепсиКо Холдингс»Наименование клиентаСтоимость_нетто(тыс. руб.)Прибыльность клиента(%)Кумулятивнаяприбыльность(%)22 187 9031 867 4451 788 6071 052 974950 870883 172625 871564 468429 989312,7%10,8%10,4%6,1%5,5%5,1%3,6%3,3%2,5%412,7%23,5%33,9%40,0%45,5%50,6%54,2%57,5%60,0%416 151388 268345 070344 532297 018282 155226 319224 785208 293197 653197 574188 423185 773183 631173 4782,4%2,2%2,0%2,0%1,7%1,6%1,3%1,3%1,2%1,1%1,1%1,1%1,1%1,1%1,0%62,4%64,6%66,6%68,6%70,4%72,0%73,3%74,6%75,8%77,0%78,1%79,2%80,3%81,3%82,3%1ЗАО ТД ПерекрестокООО Метро Кэш энд КерриЗАО ТандерЗАО НЕСКО МОСКВАООО Фирма Лотос ЛэндООО АШАНООО ЛентаООО Регион 50ООО МоскваторгсервисООО АСТ-ИнтернэшнлИнваэронмэнтООО ВодолейОАО КраслесторгЗАО «Красное и Белое»ООО Мастер ВинООО «О'КЕЙ»ООО ИваООО ПКФ НВТООО Альтаир-2ООО «Реал-Гипермаркет»ООО Стрелец-95ООО «Арсенал»ООО КедрООО «Море пива»ООО АгросЭко МДля формального анализа достаточно в качестве способа ранжирования потребителейвоспользоваться законом Парето, согласно которому 80% продаж обеспечивают 20% клиентов,поскольку подобрать цифры настолько точно не удалось, то выбраны клиенты, которыеобеспечивают для ООО «Фрито Лей Мануфактуринг» 82,3% продаж.Более того, дляпонимания перспектив взаимоотношений с клиентом, его вклада в бизнес компаниинеобходимо создать карточку клиента, куда может быть добавлена информация пологистическимзатратамврамкахоказанияуслуг,чтовпоследствииможетбытьэкстраполировано на такой показатель как качество логистического сервиса.
Пример такогодокумента приведен в таблице ниже:121Таблица 10Пример карточки клиента «ЗАО ТД Перекресток»№1234567Наименование клиентаСтоимость_нетто (тыс. руб.)Себестоимость (тыс. руб.)Затраты на обработку заказов (тыс. руб.)Постоянные складские затраты (тыс. руб.)Переменные складские затраты (тыс. руб.)Доставка (тыс.
руб.)Прибыльность клиента (%)ЗАО ТД Перекресток2 187 9031 302 746135 536119 207145 786202 73312,7Что касается текущей организации бизнеса при взаимодействии с ключевымиклиентами, то, прогнозирование потребности по ключевым клиентам находится в веденииспециалистов по прогнозированию спроса, которые осуществляют свой прогноз на основестатистических данных, также есть отдел, который занимается прогнозированием спроса дляключевых клиентов, а именно, в его ведение входит повышение точности прогнозированияпромо активностей, что особо критично при величине штрафов 100% за недопоставки даннойкатегории отгрузок.Для повышения уровня сервиса ключевых клиентов фокусная компания занимается тем,что в рамках учетной системы SAP ECC занимается формированием резервного стока, чтонивелируют риски отгрузки запаса, предназначенного ключевым клиентам, дистрибьюторам.Как правило, прием заказов от клиентов осуществляется с помощью системэлектронного документооборота лишь частично, особенно это касается ЗАО «Тандер», которыйпо-прежнему предпочитает передавать заказы клиентов с помощью электронной почты идополнять их посредством телефонных звонков.
Лишь компании «X5 Retail Group» и «ОООМетро Кеш энд Керри» перешли на данную систему полностью, причем в настоящее времякомпания не имеет возможности интегрировать EDI платформу полностью в свою учетнуюсистему, по этой причине используется только Web-браузер. После приема заказа отпредставителей ЗАО «Тандер» обработка заказа, передача его на склад осуществляется силамиобъекта исследования. Грузопереработка на складе также осуществляется собственнымперсоналом компании, поскольку склады готовой продукции при производственных площадкахООО «Фрито Лей Мануфактуринг» находятся в собственности объекта исследования. Дляосуществления транспортировки привлекают услуги логистического посредника, поскольку вотличие от бизнеса Coca-Cola компании не хватает собственных резервов. Снабжениеключевых клиентов осуществляется либо на распределительные центры, либо непосредственнов магазины – гипермаркеты, где уже осуществляется приемка продукции клиентом.
Что122касается документооборота с компанией ЗАО «Тандер», то поскольку он осуществляется не вэлектронном виде, то, как правило, тратится до трех дней на подписание финансовыхдокументов и начала ожидания поступления финансовых средств на счет фокусной компании.Поскольку взаимодействие именно с этим клиентом является наиболее архаичным, то именноон выбран в качестве базы для оценки потенциала внедрения различных механизмовмежорганизационной логистической координации.Согласно внутренним документам компании в период с 2015 по 2016 год выручка отпродаж компании увеличилась на 17,3%, в то время как коммерческие расходы возросли на16,8%, как следствие, прибыль от продаж компании увеличилась только на 0,5%. Все этолишний раз подчеркивает необходимость повышения операционной эффективности бизнеса, поэтой причине фокус данного исследования сосредоточится именно на планировании ивыполнении заказов клиентов и возможных альтернативных способах межорганизационнойлогистической координации.3.2 Выбор комплекса мер по совершенствованию межорганизационной логистическойкоординации на примере сети распределения компании ООО «ПепсиКо Холдингс»ЗАО «Тандер» является тем контрагентом, в рамках работы с которым будетпредпринятапопыткаповышенияэффективностимежорганизационнойлогистическойкоординации.
Причина этому состоит в том, что координация с данным клиентом припланировании и выполнении заказов клиентов осуществляется на довольно невысоком уровне,поскольку даже информационная интеграция на базовом уровне отсутствует.Перейдем к перечню альтернатив, которые возможны при внедрении логистическихспособов межорганизационного взаимодействия. Разберем пять ключевых опций, которыевозможны при работе любого производителя пищевой промышленности и розничной сети.A1.
Внедрение механизмов межорганизационной логистической координации непроисходит и формализация информационного пространства между контрагентами такжеостается без изменений. Фактически эта альтернатива представляет собой форматвзаимоотношений «как есть» в рамках текущего взаимодействия объекта исследования икомпании ЗАО «Тандер», то есть это традиционная практика пополнения запаса клиента,основанная на размещенном им заказе.
Иными словами, имеет место лишь согласованныйобъем продаж в контрактах, базовые условия поставки, закрепленные в контракте, а в рамкахсамого заказа передача осуществлялась с помощью формализованных MS Excel форм поэлектронной почте. Таким образом, покупатель рассчитывает параметры заказа и отправляет123его поставщику. Поставщик подготавливает заказ и отправляет его. С заказом клиент получаетсчет-фактуру, и в случае ее соответствия полученному объему продукции отправляет клиенту.Наиболее классической и довольно стандартной альтернативой традиционному подходук процедуре планирования и выполнения заказов клиентов будет служить управлениепоставщиком запасами потребителя, в основу которой положена идея того, что владельцемданной процедуры уже будет служить не клиент, а поставщик. Причем для поставщика помимотрадиционных покакзателей, таких как длительность цикла заказа и качество логистическогосервиса, добавится оборачиваемость запасов клиента. Клиент со своей стороны обеспечиваетлишь директивы, закрепленные в приложениях к контракту, такие как минимальный имаксимальный уровень запасов в системе, допустимые диапазоны отклонений и желаемыйуровень логистического сервиса.
Причем в контрактах также будут закреплены обязательстваклиента по предоставлению актуальной информации об объемах продаж и текущем уровнезапасов. Однако данная альтернатива может быть предсталена не только в классической форме.Возможны различные трансформационные формы взаимодействия, которые уже разбирались впункте 2.3 и будут рассмотрены далее в формате различных альтернатив.В рамках традиционного подхода к анализируемому процессу процедура приема ивыполнения заказа будет выглядеть как это представлено на рисунке ниже:Рисунок 32 - Поток информации при классическом подходе к процедуре приема и выполнениязаказов клиентовA2.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
