Диссертация (1137722), страница 19
Текст из файла (страница 19)
Следовательно, основная задачаэффективной системы метрик координации состоит в сочетании как интегральных показателей,позволяющих оценить цепь поставок в комплексе, так и локальных, оценивающих состояниекаждого из звеньев.Рассмотрим каждую из перспектив сбалансированной системы показателей как науровне отдельно взятого контрагента, так и всей цепи поставок в комплексе. Эффективностьбизнес-процессов предполагает со стороны цепи поставок сокращение финансовых ивременных потерь, улучшение показателей реактивности при изменении запросов клиентов,сокращение затрат в расчете на единицу продукции.
Клиентская перспектива, ориентированнаяна создание ценности для клиентов, предполагает повышение качества как продукции, так илогистического сервиса, сокращение длительности цикла выполнения заказа. Финансоваяперспектива предполагает повышение оборачиваемости активов. Перспектива обучения ироста, ориентированная на непрерывные инновации и развитие, предполагает построениепартнерских взаимоотношений со стратегически значимыми контрагентами, улучшениекачества информационных потоков, а также анализ внешних угроз и потенциальных областейдля развития [120].Следовательно, концепция управления цепями поставок может быть успешно внедрена врамках сбалансированной системы показателей.
При таком подходе менеджмент компаниисможет оценить межфункциональную и межфирменную природу взаимосвязей в цепипоставок. Что касается конкретных показателей в рамках каждой из этих перспектив, то всезависит от специфики конкретного бизнеса [121], для производственных и торговых компанийпищевой промышленности данный набор показателей будет предложен в третьей главе.Анализ зарубежной литературы в области оценки эффективности управления цепямипоставок в период с 1995 по 2004 гг.
продемонстрировал, что большее внимание уделяетсяоценке внутренних процессов компании, а также клиентам, поскольку именно эти призмы,91оказывают наибольшее влияние на операционную эффективность как отдельных компаний, таки всей цепи поставок в комплексе. Следующей по значимости является финансоваяперспектива, поскольку затраты по-прежнему играют решающую роль в управлении цепямипоставок, а их высвобождение оказывает непосредственное влияние на финансовуюустойчивость каждого из контрагентов. Необходимо отметить, что в большей степенипоказателям эффективности деятельности уделяется внимание на операционном уровне, чтоприводит к тому, что координация, которая в обязательном порядке требует вовлеченияменеджмента и построения долгосрочных планов, не влияет на результаты деятельности лиц,принимающих решения [39].
Если обозначить проблемы, которые возникают в отношенияхпоставщика и розницы, то к ним следует отнести уровень запасов и доступность продукции наполке [63].Более того, при составлении системы показателей в обязательном порядке часть из нихдолжны быть направлены на анализ конечного результата, а часть на эффективность процессов,поскольку именно последние позволяют компании избрать направление для совершенствованияпроблемных областей. Среди потенциально значимых показателей могут быть отмечены:1)затраты – расходы на осуществление той или иной операции или их набора;2)время – длительность отдельной процедуры или операции;3)мощность – максимально возможный объем производства в нормальных условиях(например, производственные или транспортные мощности);4)производительность или эффективность - достижение поставленной цели;5)надежность – способность выполнять поставленную задачу в заданных условияхи установленный период времени;6)доступность – способность приносить результаты в момент возникновенияпотребности;7)гибкость – способность адаптироваться к изменениям во внешней или внутреннейсреде [71].Для оценки операционной эффективности также необходимы уровень запасов и ихоборачиваемость, качество логистического сервиса, длительность логистических циклов,степень удовлетворенности клиентов, для оценки экономической эффективности – затраты,окупаемость различных инициатив [39].Таким образом, показатели для оценки эффективности процесса планирования ивыполнения заказов клиентов должны включать в себя как финансовые, отражающий конечныйрезультат, так и нефинансовые параметры для оценки эффективности процессов, причемнеобходим как операционный, так и на стратегический уровень.92Для последующего создания сбалансированной системы показателей необходимопринять во внимание систематизацию рассматриваемых показателей сквозь призму уровняпринятия решения, в чем может помочь исследование ученого А.Гунасекарана, чтопредставлено в таблице 6.Таблица 6Примеры показателей для оценки эффективности процесса выполнения заказов клиентов [38].Уровень принятияПоказатель оценкиФинансовыйНефинансовыйрешенияэффективности деятельностипоказательпоказатель1234СтратегическийСовокупноевремяоборота +денежной наличностиДлительностьполногоцикла+выполнения заказовУровень сотрудничества между ++потребителями и поставщикамив сети распеделенияТактическийКачествологистического+сервисаОперационныйОбщие логистические затраты+Точность прогноза+Производственные затраты+Оборачиваемость+активовЗатраты на содержание запасов+Однако, на наш взгляд, все вышеизложенные показатели позволяют оценить лишьконечный результат и ни один из них не направлен на оценку эффективности самого процесса.Для любого производственного предприятия основная задача состоитв обеспечениезаявленного в контрактах качества логистического сервиса, при этом буферов, способнымгарантировать определенное значение данного показателя могут служить либо объем запасов всистеме, либо информация.
Поскольку все что связано с информацией и доверием в сетираспределения измерить довольно сложно, то единственным показателем остаются запасы. Всвоем стремлении к достижению желаемого клиентом качества логистического сервисазачастую производственные компании создают излишний уровень страхового запаса, что93оказывает негативное влияние на финансовые показатели предприятия. Но в то же время,поскольку розничные компании выставляют поставщикам штрафы за недопоставку, то дефицитпродукции также оказывает влияние на величину прибыли компании.
По этой причине япредлагаюиспользоватьпоказательэффективностиуправлениязапасами,которыйпредставляет собой модифицированный показатель рентабельности затрат. Логика данногопоказателя состоит в том, что необходимо оценить полученную компанией выручку за вычетомвозвратов продукции, производственных затрат компании (поскольку в рамках пищевойпромышленности, которая, как правило, приближена к местам потребления, данный показательсоставляет наибольшую долю в структуре затрат), а также затраты связанные непосредственнос эффективностью управления запасами, что является следствием точности прогнозированияспроса и согласования фактических отгрузок клиентом.
Так, переменные затраты, связанные сэффективностью управления запасами представляют собой балансировку между затратамикомпании на хранение продукции при существенном превышении продукции на складе посравнению со спросом, а также потерями от отсутствия товара на полке, которые несеткомпания в случае если спрос существенно превысил предложение. В общем виде данныйпоказатель может быть записан следующим образом:,(1)гдеDi – объем реализованной продукции (т.е.
объем продаж рознице),Ri – объем возвратов,SPi – стоимость продажи единицы продукции,Pi – объем производства,PCi – производственные затраты,OVCi – прочие переменные затраты (затраты на содержание запаса или потери отдефицита),TCi – совокупные затраты.Прочие переменные затраты в рамках данного анализа представляют собой затраты насодержание запаса или ущерб от дефицита.,(2)гдеHCi – затраты на содержание запаса,SCi – потери от отсутствия продукта в момент возникновения спроса. Эта категориязатраты представляет собой штрафы со стороны розничных сетей в адрес поставщиков,вследствие невыполнения последними условий договоров.94Размерностью коэффициента эффективности управления запасами будут служитьпроценты.
Согласно анализу проведенному в рамках пищевой промышленности на базе такихкомпаний как ООО «ПепсиКо Холдингс», ООО «Нестле Россия», ООО «Марс Россия», какправило, данный показатель изменяется в диапазоне от 35% до 45%.Помимо сбалансированной системы показателей для каждого из участников сетираспределения необходимо разобраться и с согласованием выгод, поскольку зачастуюоппортунистическое поведение каждой из сторон связано в большей степени с инерциейвысшего руководства, причинами которого по мнению ученых Симатупанга и Шридаранамогут служить некорректно подобранные показатели оценки эффективности деятельности,устаревшие политики взаимодействия с конрагентами.Ученые выделяют три типа стимулов.
Первый из них предполагает продуктивноеповедение каждого из контрагентов: контрагенты получают вознаграждение не только порезультату достижения какой-либо цели. Но и в процессе движения к ней.Это создаеткультуру непрерывного развития и мотивирует контрагентов к достижению общих целей.Второй тип согласования стимулов – плата за результат.В таком случаеустанавливаются целевые показатели эффективности деятельности и по мере их достижениявовлеченные стороны получают или не получают вознаграждение. В этом контексте можетпомочь расчет себестоимости по видам деятельностидля понимания того, какоевознаграждение может получить каждый из контрагентов.
Цель состоит в стремлении кдостижению желаемого результата при контроле затрат.И, наконец, третий тип– справедливая компенсация, которая предполагает, чтовзаимодействующие стороны согласуют показатели для оценки эффективности деятельности, атакжепредлагаютнекоторуюформулудляразделенияполученныхврезультатевзаимодействия выгод [134].Ученые К. Нарайян и Дж. Раман выделяют два ключевых способа, с помощью которыхкомпании могут избежатьпотенциальных проблем с согласованием стимулов.Первое –проведение аудитов на постоянной основе, второе – наличие экспертов с необходимойквалификацией и знаниями.Однако применение стимулов имеет ряд ограничений. Первое - человеческий фактор,второе – сложность оценки ответной реакции динамической системы на внешние изменения,третье – использование только финансовых показателей, поскольку они измеряют толькоконечный результат, а операционные направлены на оценку эффективности процессов, чтокрайне важно при построении координации в сети распределения.[115]В текущей кризисной ситуации для предприятий пищевой промышленности с низкойоперационной маржой наиболее рациональным будет такой тип согласования стимулов как95плата за результат, поскольку для всей сети распределения становится критичным получениежелаемого уровня результата при контроле затрат.И, наконец, последним компонентом в построении эффективной межорганизационнойлогистической координации служит обмен информацией.Прежде всего, необходимо остановиться на том, каким образом информационнаяподдержка принятия решений устроена на уровне каждого из контрагентов сети распределения,для того, чтобы лучше понимать необходимые изменения для обеспечения координации в сетираспределения.Рисунок 27 - Программный компонент архитектуры интегрированной логистики фокуснойкомпанииКак видно из рисунка, большинство компаний на межфункциональном уровне достиглидовольновысокого уровняинформационнойинтеграции, поскольку информационнаяподдержка принятия решений сопровождает материальный поток с момента его приобретения вформе сырья или готовой продукции до момента реализации конечному потребителю.Построениеэффективнойцепипоставоктребуетобязательногоразвитияинформационных систем, поддерживающих все уровни принятия решений, причем глобальноесостояние рынка данной категории услуг подтверждает этот факт.В период с 2014 по 2015 год данный рынок вырос на 2,8% или 10,145 миллиардовдолларов.Причем структура динамики по сегментам такова: поддержка операционной96деятельности в цепях поставок +3,4%, поддержка планирования +3%, поддержка закупочнойдеятельности +1,9%.
Эксперты ожидают, что данный рынок будет расти и к 2020 году егообъем составит 16,283 миллиардов. Согласно опросам, проведенным среди экспертов даннойобласти все больше инициатив приходится на развитие технологий по управлениювзаимоотношениями с клиентами [127]. В рамках данного рынка имеет место монополия – 5лидеров рынка составляют 49% от его совокупного объема, среди них: SAP, Oracle, JDASowtware, Manhattan Associates и Epicor.Если говорить о структуре самих программныхприложений, то в большей степени в настоящее время поставщики программного обеспечениясосредоточены на системах планирования в цепи поставок.Традиционным ERP системамначинают составлять серьезную конкуренцию облачные технологии, причем поставщикитакого рода услуг демонстрируют впечатляющий рост. Так, например, поставщик NetSuite годот года растет на 30 и 40 процентов.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
