Диссертация (1137722), страница 18
Текст из файла (страница 18)
Причем в такойситуации аналитической стороной данного вопроса будет заниматься отдел логистики клиента,а формирование и передача информации о претензиях и текущих показателях будет находитьсяв ведении отдела закупок клиента. Что касается поставщика, то отдел логистики также наоснове доступной статистической информации осуществляет анализ текущего положения дел.Департамент продаж при поддержке отдела логистики в случае работы с рекламациями должен82дать обратную связь клиенту, поскольку от того, насколько эффективно выстроена процедурапоставщика по работе с претензиями будет зависеть его успех среди клиентов, возможности посовершенствованию присутствия на рынке и дальнейшие перспективы по построениюстратегического партнерства с некоторыми из потребителей.И наконец, завершающим этапом процесса планирования и выполнения заказовклиентов и межорганизационной логистической координации в его контексте будет служитьанализ и оценка эффективности данного процесса на конкретном временном отрезке.
Какправило, подобные мероприятия необходимо проводить с периодичностью раз в месяц. Иснова аналитика будет предоставляться со стороны отдела логистики каждой из сторон, а такжебудут вовлечены стороны, которые принимали непосредственное участие при согласованиикоммерческой составляющей договора, а именно отдел продаж поставщика и отдел закупокклиента.Визуально межорганизационная логистическая координация в процессе планированияи выполнения заказов клиентов может быть представлена на рисунке 20.Рисунок 20 - Межорганизационная логистическая координация в процессе планирования ивыполнения заказов клиентов в сети распределения (начало)83Рисунок 21 - Межорганизационная логистическая координация в процессе планирования ивыполнения заказов клиентов в сети распределения (продолжение)84Рисунок 22 - Межорганизационная логистическая координация в процессе планирования ивыполнения заказов клиентов в сети распределения (продолжение)85Рисунок 23 - Межорганизационная логистическая координация в процессе планирования ивыполнения заказов клиентов в сети распределения (окончание)Такимобразом,предложеннаявышепроцедурапозволяетидентифицироватьмежорганизационную координацию в рамках бизнес-процесса планирования и выполнениязаказов клиентов как на стратегическом, так и на операционном уровне.Однако при агрегированном подходе довольно трудно идентифицировать взаимосвязьмежфункционального и межорганизационного уровня каждой из взаимодействующих сторон.По этой причине как для стратегического, так и операционного уровня процессапланирования и выполнения заказов клиентов предложена схема построения взаимоотношений.Так, например, если речь идет о поставщике, то отдел маркетинга в обязательном порядке86принимает участие в таких этапах как анализ корпоративной стратегии, сегментация клиентов,анализ и оценка действующей политики обслуживания, а также подготовка к заключениюдоговора.
Если говорить об отделе продаж поставщика, то данный департамент принимаетучастие не только в указанных выше этапах, а также в сопоставлении возможностей желаемогоуровня логистического сервиса и возможностей логистической инфраструктуры, разработке исогласовании системы контроллинга, заключении договораи согласовании графикаразмещения заказов. Что касается логистической функции поставщика, то она выступает вкачестве инструмента, который позволяет коммерческой службе понять реальные возможностикомпании и сопоставить их с желаниями клиента, в соответствии с тем, к какому из сегментовон принадлежит.
Помимо всего, обязательным является участие указанного департамента всогласовании условий поставки, а также условий и системы расчета возврата товара,многооборотной тары и упаковки, согласовании системы контроллингаобслуживанияклиентов при выполнении заказов и графика размещения заказов.
Это необходимо по тойпричине,чтокоммерческаяслужба,будучилокомотивомкомпанииистремясьмаксимизировать объем продаж, может не располагать информацией о фактическихвозможностях операционного организма фирмы и недооценивать потенциальные риски отсогласования в контрактах заведомо невыполнимого уровня логистического сервиса. Призаключении договора в обязательном порядке должен быть вовлечен юридический отдел с тем,чтобы согласовать не только особенности построения взаимоотношений между контрагентами,но и то как они встраиваются в общую структуру гражданско-правовую систему государства.Со стороны клиента на стратегическом уровне в межорганизационную логистическуюкоординацию при планировании и выполнении заказов поставщиком вовлечены отдел закупок,логистики, а также финансов и юридическая функция.
Отдел закупок принимает участие ванализе корпоративной и маркетинговой стратегии, сегментации поставщиков, сопоставлениижелаемого уровня логистического сервиса и возможностей компании по его оплате, анализе иоценке действующей политики обслуживания, подготовке к заключению договора, а такжеразработке системы контроллинга для процесса планирования и выполнения заказов клиентов изаключении договора. Отдел финансов необходим для понимания возможностей компании пооплате того уровня логистического сервиса, который необходим отделу логистики дляреализации операционной деятельности компании.
Если говорить о том, в какие этапывовлечен отдел логистики клиента, то без него невозможно понимание желаемого уровнялогистическогосервиса,анализдействующейполитикиобслуживанияпоставщиков,согласование условий поставки, анализ предложений поставщика об организации и системыучета возврата товара, а также многооборотной тары и упаковки, а также разработка системыконтроллингаи анализ текущих потребностей бизнеса и возможностей логистической87инфраструктуры по приемке и размещению заказов. Юридический отдел клиента такжепредназначен для того, чтобы заключенный контракт соответствовал требованиям гражданскоправового законодательства.Взаимодействие сторон представлено на рисунке ниже.Рисунок 24 - Межорганизационное и межфункциональное взаимодействие при планировании ивыполнении заказов клиентов на стратегическом уровнеЕслиговоритьобоперационномуровнемежорганизационнойлогистическойкоординации процесса планирования и выполнения заказов клиентов, то отдел закупок клиентаи отдел продаж поставщика в лице отдела по обслуживанию клиентов взаимодействуют ввопросе приема и передачи заказа, а затем лишь на этапе контроля качества выполненияотдельного заказа, а также эффективности всего процесса в комплексе.
Департаментылогистики каждой из сторон вовлечены на этапе согласования времени выполнения заказа,своевременного выполнения заказа и предоставления новых требований со стороны клиента,согласованиясопроводительныхдокументов,графикавозврататоваров,атакжемногооборотной тары и упаковки, сопоставлении результатов контроля качества отдельновзятого заказа и эффективности всего процесса в комплексе. Более детальное взаимодействиесторон на операционном уровне межорганизационной логистической координации припланировании и выполнении заказов клиентов представлено на рисунке ниже.88Рисунок 25 - Межорганизационное и межфункциональное взаимодействие при планировании ивыполнении заказов клиентов на операционном уровнеТаким образом, благодаря формализации межорганизационной и межфункциональнойлогистической координации при планировании и выполнении заказов клиентов стало ясно, гдеименно при процессном подходе к управлению могут быть применены такие логистическиетехнологии, как размещение заказов в соответствии с заранее определенными правилами,передачазаказапосредствомтехнологииEDI,логистическиетехнологиибыстрогореагирования, автоматического и непрерывного пополнения запасов, управления поставщикомзапасами потребителя, эффективной реакции на запросы клиента, совместное планирование,прогнозировании и пополнение запасов, а также стратегическое партнерство с контрагентами всети распределения.
Однако сами по себе данные способы межорганизационной логистическойкоординации не встречаются в чистом виде, поскольку в обязательном порядке необходима ихстандартизация с тем, чтобы появилось понимание не только того, как они могу быть внедреныи использованы, но и того, каким образом может быть измерена их эффективность и то, какимобразом посредством принципов организационной структуры управления они могут бытьвнедрены в повседневную практику бизнеса.Необходимо отметить, что и другие исследователи также приходили к заключению отом,чтодляразвитиякоординациивсетираспределениянедостаточнолишь89усовершенствования бизнес-процессов, в обязательном порядке необходимы еще четырекомпонента: согласованная система оценки эффективности деятельности, обмен информацией,согласование принимаемых решений, а также согласование стимулов [133].
Необходимоотметить, что не существует единой автоматической структуры для мотивации участников сетираспределения таким образом, чтобы в обязательном порядке они приходили к согласованнымскоординированным целям. Взаимосвязь этих пяти элементов представлена на рисунке ниже.Рисунок 26 - Взаимосвязь между пятью ключевыми компонентами координации в сетираспределенияЧто же представляет собой каждый из пяти элементов:1)согласованная система показателей – уточнение показателей эффективностидеятельности, а также их целевых значений;2)обменинформациейвконтекстепланирования,веденияоперационнойдеятельности и контроллинга;3)согласование принимаемых решений, что позволяет всей сети распределениядвигаться в заданном направлении, которое было согласовано на стратегическом уровне;4)согласование стимулов направлено на улучшение совокупной эффективностидеятельности сети распределения;5)совершенствование операционной деятельности в соответствии с динамикой иновыми вызовами внешней среды.При анализе процедуры планирования и выполнения заказов клиентов детальнопредставлено, каким образом будет осуществляться согласование принимаемых решений,поскольку этот как раз те «узкие места», где возникает необходимость координации.
Что90касается совершенствования операционной деятельности, то это как раз те логистическиетехнологии, которые обсуждались в рамках пункта 2.3, который посвящен классификацииспособов межорганизационной координации.Теперь остановимся на каждом из трех компонентов: согласование системы оценкипоказателей и создание сбалансированной системы показателей, связанное с ней согласованиестимулов, а также составляющий основу всего - обмен информацией.Подход к оценке эффективности текущих операций играет решающую роль всовершенствовании процессов [116]. Необходимо отметить, что предложенная ученымиНортономиКапланомсистемасбалансированныхпоказателейориентировананавнутрифирменные перспективы фокусной компании, в то время как управление цепямипоставок – на межорганизационное взаимодействие.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
