Диссертация (1137722), страница 13

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 13)

В настоящее время межфункциональная координация зачастуювыборочна: отдельным фирмам удалось интегрировать логистику и маркетинг в рамках бизнеспроцесса управления спросом [66], немногие смогли объединить и синхронизировать всефункции одновременно в рамках фокусной компании [75]. Ученые К.Хен и М.Менцеротмечали, что координация не может быть локализована исключительно на операционномуровне, необходимо вовлечение менеджмента для оценки эффективности ее внедрения иразделения полченных выгод [98].Межорганизационная логистическая координация в цепях поставок позволяет повыситьэффективность бизнес-процессов, достичь большей гибкости предложения, повысить качествопродукции и услуг, увеличить количество инноваций, что в совокупности позволит выстроитьпартнерство в цепи поставок [56].

Ученый С.Феррат утверждает, что конкурентноепреимущество является результатом взаимодействия, а не конкуренции за достижениелокальных оптимумов [73]. Ученый Л.Кэнтер рассматривает партнерство в цепи поставок как61живую систему, с развитием которой растут и ее возможности [88]. Следовательно,преимущества от межорганизационной логистической координации в цепях поставок могутбыть не заметны в конкретный момент времени при выполнении операционной деятельности,однако потенциальные долгосрочные выгоды от их использования имеют стратегическоезначение [107].В 2002 году ученый М.

Менцерразделил выгоды от внедрения координации нафинансовые: сокращение уровня запасов в цепях поставок, повышение качества логистическогосервиса, сокращение сроков доставки в условиях сокращения жизненных циклов продукции; атакже нефинансовые: повышение эффективности использования человеческого капитала,ускорение выхода на рынок новой продукции, фокус на ключевых компетенциях каждого изконтрагентов цепи поставок, улучшение имиджа компании в глазах потребителей, повышениедоверия и взаимозависимости в цепи поставок, более полный обмен информацией, экспертизойи технологиями, повышение ценности компании для владельцев бизнеса, больший фокус наработу цепи поставок в комплексе [74].Однакоосталсянераскрытымвопрос,изкакихкомпонентовсостоитмежорганизационная координация.

Так, например, ученые М.Барат, Т.Симатупанг иР.Шридхаран выделяли следующие компоненты межорганизационной координации:процессный подход;вовлеченность высшего руководства [44];совместное прогнозирование и планирование запасов [125];внедрение показателей оценки эффективности цепи поставок;культура взаимодействия: доверие, открытость и честность [44], прямая передачаинформации без посредников[117], разделение рисков и выгод, согласование целей [128].Ученые Май Као и Кингю Зан подошли к проблеме определения компонентовмежорганизационной координации иначе:обмен емкой и исчерпывающей информацией;согласование целей;согласование стимулов, иными словами разделение выгод и рисков;обмен ресурсами, поскольку «ресурсы не представляют ценности сами по себе, ноценны, поскольку позволяют фирмам выполнять операции, которые создают их преимуществав контексте того или иного рынка» [132, c.16] (М.Портер);совместное создание знания: поиск нового знания и применение релевантногоопыта или лучших практик [105].62Представитель отечественной школы построения маркетинговых взаимоотношенийМ.Ю.

Шерешева компоненты межорганизационной координации определила следующимобразом:единая информационная система;соответствующая поставленным целям организационная структура;определение принимающего решение контрагента;единая стратегия формирования взаимоотношений с партнерами;наличие системы мониторинга [14].М. Менцер в своем исследовании в 2002 году укрупненно выделил три видакомпонентов в рамках координации, а именно экономические, технологические и культурные[39].Такимобразом,наосновепредложенныхподходовсоставныеэлементымежорганизационной координации могут быть представлены следующим образом:доверие, открытость и честность;обмен информацией;лидирование со стороны высшего руководства;согласование целей, стимулов и метрик;разделение ресурсов и рисков;синхронизация принимаемых решений и согласование действий;вовлеченность проектных команд и обучение персонала;совместное создание знания о внешней среде, позволяющее сделать цепь поставокреактивной [47].Следовательно, в рамках динамики современной внешней среды необходимастратегическая коалиция партнеров в цепи поставок для улучшения результатов совместныхусилий и взаимодействия в процессе создания ценности для конечного потребителя в контекстетаких функций как исследование и разработка продукции, производство, маркетинг, продажи ираспределение [105].

Однако в рамках данного диссертационного исследования будетпроанализирована непосредственно межорганизационная логистическая координация, чтоподразумевает «партнерское взаимодействие звеньев логистической сети, направленное наформирование и непрерывное поддержание эффективности бизнес-процессов в цепипоставок в контексте их логистической составляющей посредством согласования рискови вознаграждений, действий и целей контрагентов».Схематичномежорганизационнаяпредставлена следующим образом:логистическаякоординацияможетбыть63Рисунок 17- Межорганизационная логистическая координация2.3 Способы осуществления межорганизационной логистической координации и ихклассификацияОдним из обязательных условий внедрения межорганизационной логистическойкоординации в цепях поставок служит наличие информационной поддержки в форматемежорганизационных информационных систем.

Ученый Н. Мелвиль делит информационныересурсы на информационную инфраструктуру, например, корпоративные информационныесистемы, и специализированные бизнес-приложения, например, системы поддержки принятиярешений [104]. Эффективность использования информационных ресурсов определяется двумяфакторами: технологической гибкостью информационных систем, что подразумевает ихспособность к адаптивной интеграции с различными бизнес-приложениями и сервисами, иналичием экспертизы в данной области у сотрудников как операционного (доработка иподдержка систем и приложений), так и стратегического уровня (умение перераспределятьресурсы и управлять проектной командой) [62].Ученые М.Кэш и Дж.Консинский определили межорганизационные информационныетехнологии как «автоматизированные информационные системы, соединяющие воедино две иболее компании» [52, c.139]. Эксперты выделяют межорганизационные системы длясинхронизации, коммуникации и совместного создания знания [53].

Информационнаяинтеграция предполагает объединение собственных ИТ-систем контрагентами для обеспеченияинформационной прозрачности за счет обмена критичной информацией и совместного64планирования. Как правило, это осложняется тем, что при функциональном подходе куправлению информационные системы разрабатывались исключительно под внутренние нуждыкомпаний [39]. Ученые Дж.Кетчон и М.Фишер (2002) в рамках своей имитационной моделиустановили, что экономия затрат, которую позволяет достичь емкий и исчерпывающий обменданными может составлять от 2,2 % до 12,1% [50, c.1040].Однако информационные системы выступают необходимым условием для обеспечениямежорганизационной координации в цепях поставок, не являясь при этом самостоятельнымспособом ее осуществления [43]. Аналогично и «соотнесение структуры логистической сети сфазой жизненного цикла реализуемой продукции» [101, c.6] не служит самостоятельнымспособом межорганизационной координации, а лишь является одним из методов контроллинга,который включает в себя «процесс обработки данных (сбор, подготовка, переадресацияпроизводственной,финансовойидругойучетнойинформации),планирование,ориентированное на единую цель, а также контроль достижения поставленных целей ипринятие управленческих решений» [101, c.7].Под механизмом координации ученый М.Ю.

Шерешева подразумевает «совокупностьдействий и способов, позволяющих координировать все взаимоотношения компании со всемибизнес-партнерами и комплексно управлять ими для достижения общих стратегических целей»[15, c.89].В контексте данного исследования под способом межорганизационнойлогистической координации необходимо понимать способ ее осуществления, иными словами,применяемое для ее достижения средство.Основой для преодоления межорганизационных конфликтов служит отсутствиемежфункциональных противоречий внутри каждой из компаний, о чем будет свидетельствоватьналичие в них «согласованной деятельности функциональных подразделений организации,участвующих в продвижении материальных потоков, для достижения общеорганизационныхцелей» [10, c.305].В рамках своего труда «Структура в кулаке» анализируя внутреннюю среду компании Г.Минцберг выделял пять ключевых координационных способов: прямой контроль, взаимноесогласование, стандартизация процессов, стандартизация результатов, а также стандартизациязнаний и навыков [17] .

В рамках своего исследования Виноградов А.Б. рассматривает прямойконтроль как координацию средствами иерархии, что предполагает принцип единоначалия,инымисловами,ответственностьзавыполняемуюперсоналомработу,определениедолжностных полномочий и контроль над их исполнением возлагается на одного человека.Взаимное согласование в классическом восприятии Г. Минцберга рассматривалось каккоординация труда посредством неформальных коммуникаций.

Характеристики

Список файлов диссертации