Автореферат (1137721), страница 3
Текст из файла (страница 3)
Сегментированиеклиентовсложностейявляетсянеобходимымусловиеммежфункциональногомежорганизационныйуровень.предотвращениялогистическогоДляпостроениятрансляциихарактеранамежорганизационнойлогистической координации на стратегическом уровне также необходимообеспечить вовлеченность кроссфункциональной команды к подготовке исогласованию коммерческих и логистических условий договора, порядкавзаимодействия между контрагентами и системы расчета возвратов продукции, атакже тары и упаковки.
Для оценки эффективности выполнения бизнес-процессапланирования и выполнения заказов клиентов и связанных с ним управлениемвзаимоотношениями с клиентами и их обслуживанием в сети распределениянеобходимо согласование системы метрик.17На операционном уровне одним из способов межорганизационнойлогистическойкоординацииинтегрированногобудетпланирования.служитьвнедрениеЗавершающимшагомтехнологийсовершенствованиямежорганизационной логистической координации будет реализация системыконтроллинга,получениепредложений пообратнойсвязиотконтрагентаиразработкаулучшению бизнес-процесса планирования и выполнениязаказов клиентов и связанных с ним управлением взаимоотношениями склиентами и их обслуживанием.межорганизационнойБолее подробно с подробной блок-схемойлогистическойкоординацииможноознакомитьсявдиссертации.Для детального анализа распределения ответственности вовлеченных сторонприпостроениимежорганизационнойлогистическойкоординацииврассматриваемых процессах предложена схема построения взаимоотношений какмежду отдельными функциональными областями внутри предприятия, так имежду контрагентами в сети распределения.
Так, например, отдел маркетингразрабатывает политику обслуживания клиентов с учетом корпоративнойстратегии компании. Отдел продаж направлен на максимизацию объемов продаж.Отделлогистикипоставщикаявляетсякоординирующимзвеномворганизационной структуре: занимается сопоставлением желаемого со стороныклиентов качества логистического сервиса и возможностей логистическойинфраструктуры компании, принимает участие в согласовании условий поставки,условий и системы расчета возврата товара, многооборотной тары и упаковки,согласовании системы контроллинга.Со стороны клиента на стратегическом уровне в межорганизационнуюлогистическую координацию вовлечены отделы закупок, логистики, финансов, атакже юридический департамент.
Отдел закупок клиента, ориентируясь накорпоративнуюи маркетинговую стратегии, осуществляет подготовку к18заключению договора, а также разрабатывает систему контроллинга с учетомпринятойполитикиобслуживанияклиентов.Отделфинансовпозволяетсопоставить требуемое качество логистического сервиса со стороны поставщика ивозможности компании по оплате услуг данного уровня.
Отдел логистикиидентифицирует требуемое качество логистического сервиса, согласовываетусловия поставки, разработывает систему контроллинга и сопоставляет текущиепотребностей бизнеса и возможности логистической инфраструктуры.Стратегическийуровеньлогистическойкоординациинамежорганизационном и межфункциональном уровне каждой из вовлеченныхсторон представлен на рисунке ниже.Рисунок 3 - Межорганизационное и межфункциональное взаимодействие припланировании и выполнении заказов клиентов на стратегическом уровне19Операционный уровень межорганизационной логистической координациив рамках описываемых бизнес-процессов предполагает взаимодействие отделазакупок клиента и отдела по обслуживанию клиентов поставщика при приеме ипередаче заказа и контроле качества оказанного поставщиком логистическогосервиса. Отдел логистики каждой из сторон вовлечен в согласование временивыполнения заказа, сопроводительных документов, графика возврата товаров,многооборотной тары и упаковки, сопоставление результатов контроля качества врамках отдельного заказа и эффективности всего процесса в комплексе.Взаимодействиестороннаоперационномуровнемежорганизационнойлогистической координации при планировании и выполнении заказов клиентовпоставщиком представлено на рисунке ниже.Рисунок 4 - Межорганизационное и межфункциональное взаимодействие припланировании и выполнении заказов клиентов на операционном уровне20Предложен показатель, позволяющий оценить экономическую5.эффективность межорганизационной логистической координации в сетираспределения предприятий пищевой промышленности.Бизнес-процесспланированияивыполнениязаказовклиентовпредприятий пищевой промышленности неразрывно связан с движениемматериального потока.
Особенность работы производителей товаров массовогопотребления состоит в «производстве товара на склад» для формированиябуферного запаса с целью удовлетворения случайного всплеска спроса клиентов.Однакоформированиенеограниченногозапасаприводиткухудшениюфинансового состояния предприятия, поскольку большие объемы денежныхсредств оказываются «замороженными», как следствие, фокусное предприятиетеряет ликвидность своей денежной массы и возможности для альтернативногоиспользования денежных средств. Актуальность проблемы высвобожденияденежных средств еще более остро стоит в рамках дуальных отношений«поставщик – розничная сеть», поскольку последние предъявляют не толькожесткие требования к качеству логистического сервиса, но и требуютмаксимальной отсрочки платежа, что еще более осложняет финансовое положениепоставщика.
По этой причине проблема управления запасами для поставщикастановится особенно острой. В результате проведенного автором исследованияпредложен показатель, позволяющий измерить экономическую эффективностьуправления запасами производственного предприятия пищевой промышленностис учетом всех номенклатурных позиций (EIM). Его суть состоит в оценкеполученнойпредприятиемвыручкизавычетомвозвратовпродукции,производственных затрат, которые составляют наибольшую долю, посколькуподобные предприятия, как правило, наиболее приближены к местам потребления,а также переменных затрат, связанных с точностью прогнозирования спроса.Целевое значение рассматриваемых переменных затрат направлено на нахождение21баланса между хранением излишних запасов и потерями от отсутствия товара наполке.
В общем виде данный показатель может быть формализован следующимобразом:,(1)гдеDi – объем реализованной продукции розничным сетям ,Ri – объем возвратов от розничных сетей,SPi – стоимость продажи единицы продукции розничной сети,Pi – объем произведенной продукции,Ii- объем запасов,PCi – производственные затраты,OVCi – переменные затраты, связанные с особенностями движения запаса(затраты на содержание запаса или потери от дефицита),TCi – совокупные затраты, включающие в себя производственные затраты,затраты на хранение, грузопереработку и транспортировку продукции, оплатуштрафов в случае недопоставок продукции и прочие,i – отдельная номенклатурная позиция.Исследуемые переменные затраты в рамках данного анализа представляютсобой затраты на содержание излишнего запаса или ущерб от дефицита товара вмомент возникновения спроса на него.,(2)гдеHCi – затраты на содержание запаса,SCi – потери от отсутствия продукта в момент возникновения спроса нанего.
Данная категория затрат включает в себя штрафы со стороны розничныхсетей в адрес поставщиков, вследствие невыполнения условий договоров.22Размерностью коэффициента эффективности управления запасами будутпроценты, поскольку данный показатель позволяет сопоставить затраты,выраженные в денежных единицах. Согласно анализу, проведенному на базепищевой промышленности, данный показатель изменяется в диапазоне от 35% до45% и рассчитывается для предприятия в целом с учетом всего ассортимента.Разработан6.организационныйполномочий и ответственности персонала,сотрудниковпредприятиймеханизмраспределенияа также система мотивациипищевойпромышленностидлясовершенствования межорганизационной логистической координации в сетираспределения.Основнымканаломраспределенияпредприятийпищевойпромышленности служат розничные сети.
Именно со стороны розничных сетейпоставщикамвыставляютсявнушительныеобъемыштрафоввслучаенедопоставок продукции, причем если речь идет о промо акциях, то величинаштрафа соответствует объему размещенного заказа в случае невыполненияусловий поставки. Проблема превалирования закупочной власти клиентаохватывает не только дуальные взаимоотношения поставщиков и национальныхрозничных сетей, но и локальных ключевых клиентов. Это приводит кнеобходимости формирования в организационном механизме распределенияполномочий и ответственности персонала поставщика дополнительного отдела,задачакоторогосостоитвовнедрениииподдержанииинициативмежорганизационной логистической координации с рассматриваемой категориейклиентов.232424Рисунок 5 – Рекомендуемая организационная структура предприятий пищевой промышленности.В обязательном порядке необходимо изменение подхода к формированиюсистемы мотивации персонала для изменения восприятия взаимосвязи отдельныхопераций и совокупной эффективностибизнеса.
Формирование системымотивации является частным решением управляющего персонала компании,поскольку особенности балансировки и каскадирования целей принимаютсяиндивидуально на основе текущей ситуации, как во внутренней, так и во внешнейсреде предприятия. Однако в рамках исследования предложена универсальнаястратегическая карта, с деталями которой можно ознакомиться в текстедиссертации.7.Успешнаяапробацияразработаннойавторомметодикиобеспечения и совершенствования межорганизационной логистическойкоординации на предприятии ООО «ПепсиКо Холдингс» - снековомподразделении ООО «Фрито Лей Мануфактуринг».В компании ООО «Фрито Лей Мануфактуринг» была примененапредложеннаяавторомметодикаобеспеченияисовершенствованиямежорганизационной логистической координации и приняты меры по еесовершенствованиюсиспользованиемсоответствующихспособовмежорганизационной логистической координации.Несмотря на ряд общих черт, характеризующих предприятия пищевойпромышленности, решения для преодоления кризисных ситуаций или выборанаправлений для развития бизнеса принимаются на основе четкого распределенияполномочий, однако с учетом экспертизы исполнителя.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
