Диссертация (1137711), страница 9
Текст из файла (страница 9)
Каждому сегменту компания разрабатывает предложениеценности, которое включает продукты и услуги, производимые компанией.Предоставление ценности потребителю осуществляется через определенные «точкисоприкосновения», которыми являются каналы сбыта. Формы взаимодействий,поддерживаемыемеждукомпаниейиееклиентами,определяютихвзаимоотношения. Чтобы понять, каким образом компания присваивает частьценности, создаваемой в рамках БМ, необходимо проанализировать ее потокидоходов. Ключевые ресурсы фирмы играют роль инфраструктуры, позволяющейсоздавать, доставлять и присваивать ценность. Чтобы понять, что именнонеобходимо делать компании для достижения желаемого результата, следуетпроанализировать ее ключевые активности.
Понимая, что компания создаетценность для потребителя во взаимодействии с другими участниками БМ,необходимо анализировать ее ключевые партнерства, которые помогают компанииуправлять ее БМ. На базе всех вышеописанных элементов БМ фирма получаетвозможность оценить структуру своих издержек в поисках возможностейоптимизации расходов.Подход А. Остервальдера при детальном рассмотрении основан на рядеключевых тенденций, характерных для исследований БМ, о которых шла речь впредыдущей главе. Во-первых, несмотря на многообразие трактовок определений54БМразличнымиавторами,становитсяпонятно,чтоименноценностнаясоставляющая доминирует в объяснении сути БМ.
Глядя на структуру компонентовв подходе «Business model canvas», это также отчетливо видно. В то же время,подход Остервальдера использует в качестве предпосылки для выделениякомпонентовБМвзаимодействия:процесссовместногофирмой-производителем,созданияценностипоставщиками,участникамиканаламисбыта,потребителями.Недостатки подхода «Business model canvas»Подход Business Model Canvas, формально выделяя в качестве отдельныхкомпонентов предложение ценности и сегменты потребителей, не предлагаетконкретных решений для учета интересов потребителей с целью построенияуспешной БМ. В то же время, именно от признания потребителем ценности,предлагаемой БМ, зависит долгосрочная устойчивость БМ и финансовые результатыее участников. Также, глядя на описание сути выделенных автором девятикомпонентов, видно, что понимание БМ все же фокусируется на конкретнойкомпании и не выходит за пределы ее собственной сети взаимодействий.
Однако,следует отметить, что процесс создания потребительской ценности включает в себяучастников, многие из которых могут не иметь непосредственной связи с фокальнойфирмой, но оказывать существенное влияние на данный процесс. В связи с этим,появляется необходимость рассматривать цепочку создания ценности с учетом всехее звеньев, а не только тех, которые имеют непосредственный контакт с фокальнойфирмой. Это, в свою очередь, вызывает потребность координации интересов всехучастников цепочки в соответствии с интересами конечного потребителя, который, вконечном счете, определяет финансовое благополучие каждого участника, принимаяили не принимая решение о покупке. В рамках БМ появляется необходимостьопределения участника, который будет осуществлять данную координацию – им, взависимости от специфики рынка, может быть и компания-производитель, и55поставщик, и канал распределения.
Подход Business model canvas, являясь наиболеешироко используемым в практике бизнеса подходом к анализу БМ, не акцентируетвнимание на разнонаправленности интересов участников БМ и необходимости ихкоординации для увеличения совместно создаваемой потребительской ценности, а, всвязи с этим, и дохода, получаемого от совместной деятельности.1.4.2.
О. Гассманн, К. Франкенбергер, М. Цсик: «Business Model Navigator»Данный подход к анализу БМ был разработан группой исследователей изуниверситета г. Сент Галлен в Швейцарии. Его ключевой отличительнойособенностью является то, что, помимо самой процедуры анализа БМ, данныйподход предназначен для разработки схемы классификации БМ по признакамопределенных ключевых оснований. Роль данных оснований играют четыреизмерения БМ, отвечающие на основные вопросы: клиент (кто есть клиент длякомпании?), предложение ценности (что компания предлагает своим клиентам?),процессы, ресурсы, способности и активности фирмы (каким образом производитсяи предоставляется ценность?) и модель дохода (какая доля ценности присваиваетсяфирмой?) [Gassmann, Frankenberger, Csik, 2013].
Авторы подхода считают, чтоосновная задача БМ состоит в том, чтобы описать, как фокальная фирма создаетценность для себя и других участников взаимодействия и как участвует вприсвоении данной ценности. Авторы в рамках работы выделяют 55 типов БМ идают им характеристику на основании выделенных четырех измерений.С целью изменения своей БМ авторы подхода предлагают компании пройтитри основных этапа. На первом этапе предполагается описание существующей БМкомпании, процесса создания ценности и связей компании с остальнымиучастниками.
На втором этапе компания осуществляет изменение своей БМ,56руководствуясь выделенными 55 типами, причем наиболее важным элементом здесьявляется необходимость переосмысления доминирующей логики на рынке. Третийэтап предполагает соотнесение выбранной типовой БМ и особенностей конкретнойкомпании. Здесь наиболее важным элементом является то, что в процессеинтеграции компании и типовой БМ отсутствуют готовые решения, и адаптациянеобходима, чтобы БМ получила возможность реализации на примере конкретнойкомпании.Резюмируя особенности подхода, необходимо отметить, что он, прежде всего,помимо самой последовательности и логики анализа БМ, предлагает классификациюБМ, в рамках которой выделены ключевые особенности каждой из них. Подход«Business model navigator» так же, как и подход «Business model canvas», признаетценность в качестве центрального элемента БМ, а также признает процесс еесовместногосозданияучастникамицепочкисозданияценностиврамкахвзаимодействия.
Кроме того, данный подход предлагает конкретные способыпреодоления рассогласований в цепочке создания ценности, а именно речь идет онеобходимости преодоления компанией доминирующей логики рынка.Недостатки подхода «Business model navigator»Предлагая интересную классификацию БМ, авторы подхода отмечают, чтоосновным препятствием для внедрения какого-либо из выделенных типов успешныхБМ является необходимость преодолеть доминирующую логику в отрасли.
Тем неменее, данная идея практически не развивается и не детализируется в работе, хотя,является ключевой для успешного применения предложенного подхода в практикебизнеса. Доминирующая логика имеет, прежде всего, дело с интересами различныхучастников БМ, которые могут зачастую не совпадать с интересами всей цепочкисоздания ценности и интересами потребителя. Примеров того, как доминирующаялогикапрепятствуетувеличениюсоздаваемойпотребительскойценности,57достаточно практически на каждом рынке.
В случае офтальмологического рынка, кпримеру, это может быть консервативная практика врачей при назначенияхпрепаратов пациентам. Данная практика приводит к снижению эффективноститерапии, что, в свою очередь, снижает потребительскую ценность. Соответственно,предполагается, что необходимость согласования интересов участников БМ всоответствии с интересами конечного потребителя должно стать ключевымэлементом анализа и изменения БМ.1.4.3. К. Гиротра, С. Нетесин: «Паттерн Решений 4w»Авторы подхода – представители французской бизнес-школы INSEAD,специализирующиеся на исследованиях БМ. Каран Гиротра – профессор технологиииуправления операциями, специализируется на исследованиях в областипредпринимательства, аудита, разработки и изменения БМ.
Сергей Нетесин –профессор глобальной технологии и инновации, занимает должность директора поисследовательскойработевальянсеINSEAD-Wharton.Сутьподхода,разработанного авторами, представлена в книге под названием «Оптимальнаябизнес-модель», которая ориентирована на практиков бизнеса и предлагает имконкретные решения для изменения БМ с целью снижения возникающих в ее рамкахрисков. Данный подход предлагает анализировать БМ по четырем измерениям(именно поэтому авторы дали название подходу «Паттерн решений 4W» ): «Что»(чего планирует достичь компания, какой следует продавать продукт, какие вопросыдолжна решать БМ), «Когда» (в какой момент должны приниматься решения в БМ),«Кто» (кто данные решения принимает) и «Почему» (что мотивирует различныхучастников БМ) [Гиротра, Нетесин, 2014].
Ключевая идея, на которой основанподход, разработанный авторами, заключается в том, что основа изменения иулучшения любой БМ состоит в снижении рисков, с которыми регулярно58сталкиваются ее участники – информационного риска и риска несоответствиямотиваций. В качестве информационного риска понимается риск недостаткаинформации для принятия согласованного решения теми, кто предоставляетценность, и теми, кто ее потребляет. Если классифицировать измерения БМ, окоторых говорилось выше, то первые три измерения (Что, Когда и Кто) относятся криску недостаточной информации, а измерение «Почему» связано с рискомнесоответствия мотиваций участников БМ. В соответствии с подходом, его авторыпредлагают первоначально провести аудит БМ (что означает, по их словам,«выявление инновационных возможностей, направленных на устранение внутреннейнеэффективности модели»), который имеет целью определить ключевые решения исоставить матрицу рисков.Примеры рисков, о которых идет речь в подходе, можно найти практически налюбомрынке.Компаниисталкиваютсяснедостаткоминформацииприпрогнозировании спроса, оценке необходимости вывода нового товара на рынок.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
