В.В. Кулямин - Технологии программирования. Компонентный подход (1133554), страница 86
Текст из файла (страница 86)
Принуждение одной из сторон принять точку зрения другой.Оно используется при необходимости быстро разрешить конфликт, когда одна изсторон более близка к позиции руководителя или находится в более выгодномположении, когда руководитель уверен в своих силах и не нуждается в одобрении своихдействий.Этот метод разрешает конфликт на короткое или среднее время. Конфликт можетпроявиться позднее в другой форме.o Компромисс.
Этот метод требует от каждой из сторон пойти на некоторые уступки, что,однако, часто не дает им тех результатов, которых они хотели бы.Он используется для временного решения сложных проблем, для сохраненияотношений между сторонами, не имеющими преимуществ друг перед другом, когда ихвозможные выигрыши не слишком высоки, а сохранение отношений имеет большоезначение.Компромисс разрешает конфликт на среднее или долгое время.o Сотрудничество. Открытое сопоставление точек зрения и интересов конфликтующихсторон с целью нахождения максимально выгодных им обеим решений.Применяется, если возможный выигрыш для обеих сторон достаточно велик, когдастороны питают взаимное уважение друг к другу и пытаются обеспечитьдолговременное сотрудничество, когда время, потраченное на разрешение конфликта, слихвой окупится полученными преимуществами.Этот метод обеспечивает долговременное или полное разрешение конфликта.Для эффективного управления конфликтами руководителю нужно поощрять открытость,доверие и сотрудничество между подчиненными, а также другими заинтересованнымилицами, заботиться о получении необходимой информации о конфликтующих интересах.Кроме этого, надо уметь использовать эту информацию, иметь навыки поиска решений,быть способным внимательно выслушивать и убеждать разные стороны, а также приниматьна себя проявления агрессии отдельных участников конфликтов.Лидерство и влияние.Один из аспектов управления персоналом — развитие руководителем проекта своихсобственных качеств как лидера, способного эффективно концентрировать усилия людейна нужных задачах, вести за собой и обучать персонал работе в условиях ограниченныхресурсов и высоких требований.
Частично этот аспект обеспечивается умениемиспользовать развивающее управление, например, ситуационное лидерство.Умения руководителя хорошо развиваются при их использовании в как можно болееразнообразных проектах, проводящихся в разных областях. Это дает руководителю опыт изнания, которые невозможно получить на каких-либо курсах и тренингах.307Важная характеристика лидера — это влияние, которым он обладает.
Влияниерассматривается как одна из составляющих власти, наряду с полномочиями,определяющими официальные рамки власти управленца в организации, и статусом,определяющим сложившееся отношение к занимаемой им позиции (а не к самомучеловеку, что как раз и является его личным влиянием).Влияние руководителя поддерживается и укрепляется за счет нескольких факторов.o Укрепление репутации эксперта в технических аспектах и предметной области, чтоповышает влияние на руководство организации, и реальных знаний в этой области итехнологиях, что повышает доверие со стороны подчиненных.o Акцент социальных взаимоотношений внутри организации, лежащий ближе к деловымаспектам, чем к предпочтениям и привычкам.
Более важно поддерживать и укреплятьсвязи с теми, кто может помочь в достижении деловых целей, а не с более статуснымируководителями или старыми знакомыми. Нужно развивать связи с другими экспертамии специалистами, которые могут быть востребованы.o Выбор правильной тактики общения в зависимости от его целей и другой стороны.Например, человеку труднее отказать в просьбе, если он обращается с ней в личнойбеседе, более легко — по телефону, еще легче — если просьба сформулирована вписьме.o Внимание к нуждам партнера, гибкость и способность идти на компромисс при четкойформулировке и твердой защите своих потребностей. Умение правильно истолковыватьневербальные сигналы, жесты, уклонение от разговора и пр.Управление рискамиНесмотря на все попытки спланировать ход проекта, в нем всегда присутствуют неожиданныеситуации.
Неопределенность не может быть удалена совсем из нашей жизни, да и не стоит ееудалять — полностью предсказуемая жизнь очень скучна.Неопределенности, влияющие на проект, могут грозить ему отрицательными последствиями,вплоть до полного провала, или положительными.
Неопределенности первого вида принятоназывать рисками проекта, а второго — благоприятными возможностями.И рисками, и благоприятными возможности нужно уметь управлять. Что означает такоеуправление? Во-первых, это умение предвидеть определенные такие возможности и риски, вовторых, это умение оценивать их последствия для проекта, и, в-третьих, это умение выстраиватьход проекта так, чтобы воспользоваться благоприятными возможностями, если они наступят, ипротивостоять действию рисков, если они реализуются.Как можно предвидеть риски? Для этого можно воспользоваться опытом предыдущихпроектов, проанализировать допущения и слабые места данного проекта, провести опросэкспертов или мозговой штурм, нацеленный на предсказание возможных неблагоприятных дляхода проекта событий и обстоятельств.
Чтобы такие обсуждения не превращались в базар, апроходили по определенному плану, можно использовать классификацию рисков.• Риски проекта, влияющие на его ход.o Технологические риски — недостаточная производительность и гибкость используемыхтехнологий и инструментов.o Кадровые риски — вероятность не набрать команду или набрать неподходящую,возможность отсутствия у ее членов необходимых навыков, возможность их низкойпроизводительности, вероятность возникновения серьезных конфликтов.o Риски требований — возможность изменений в требованиях к результатам.o Коммерческие риски — вероятность неправильной оценки коммерческих составляющихпроекта: неверной оценки рынков сбыта, времени и стоимости проекта; возможностьнепредвиденных расходов.308o Управленческие риски — вероятность выбора неправильных целей проекта,недостаточного контроля состояния проекта, возможность принятия неправильныхрешений и неэффективных мер.o Производственные риски — невозможность или нерентабельность производствапродукции и сбои в производстве.
При производстве ПО достаточно малы, сводятся ксбоям в изготовлении коробок с продуктом.• Риски продукта, влияющие на результаты проекта.o Технические риски — возможность неуспеха в достижении запланированныхпоказателей качества результатов проекта, вероятность вообще не получить нужныйрезультат.o Эксплуатационные риски — невозможность использования продукта или неготовностьорганизаций-пользователей к его эксплуатации.o Правовые и общественные риски — возможность возникновения патентных споров,конфликтов с коммерческими, общественными и государственными организациями поповоду самого продукта или его использования.• Бизнес-риски, относящиеся к ведению дел в организациях, связанных с проектом.o Контрактные риски — ненадежность соисполнителей, (суб)подрядчиков ипоставщиков, возможность возникновения юридических претензий.o Инвестиционные риски — вероятность отказа или задержек в финансировании состороны части или всех инвесторов проекта.o Сбытовые риски — возможность неполучения запланированных доходов от реализациирезультатов проекта, отказа пользователей от продуктов, сбоев в каналах сбыта.o Конъюнктурные риски — возможность опережения проекта аналогичными проектамиконкурентов, блокады ими рынка, непредвиденной конкуренции.После определения основных рисков, они подвергаются количественной и качественнойоценке.
При оценке рисков необходимо обратить внимание на следующие их параметры.• Последствия для проекта и уникальные составляющие связанной с риском ситуации.• Вероятность возникновения риска.• Возможный ущерб для проекта в терминах стоимости, временных задержек, а также самойвозможности его продолжения.Часто вероятность возникновения рисков и ущерб от них оценивается по 4-х или 5-ти балльнойшкале, например, ущерб может рассматриваться как незначительный, терпимый, серьезный икатастрофический.В дальнейшем вырабатывается стратегия преодоления наиболее серьезных рисков — имеющихдостаточно высокую вероятность возникновения или способных принести большой ущерб.Обычно используются три вида стратегий преодоления рисков.• Стратегии предотвращения или обхода рисков. Они направлены на снижение вероятностириска или полное избавление от него.
Например, низкое качество некоторых компонентовПО может быть преодолено за счет покупки готовых, уже проверенных рынкомкомпонентов.• Стратегии минимизации ущерба. Например, риск, связанный с болезнью или увольнениемархитектора проекта может быть предотвращен введением роли второго архитектора,который обязан быть в курсе всех проектных решений, принимаемых архитектором, иможет заменить его. Кроме того, можно организовать еженедельные обсуждения основныхпроектных решений, чтобы все члены команды получали информацию о них.• Планирование реакции на возникающие проблемы.
Например, на случай отказа одного изинвесторов проекта от продолжения его финансирования может быть подготовлен списокпотенциальных дополнительных инвесторов, с которыми нужно связаться в этом случае, а309также возможных предложений, которые могли бы заинтересовать их в проекте и склонитьк участию в его финансировании.Аналогично, для благоприятных возможностей могут быть разработаны стратегии поповышению их вероятности, усилению их последствий и их правильному использованию.Наконец, необходимо иметь резервы, позволяющие в ходе проекта преодолевать те риски,которые вообще невозможно было предвидеть.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
