Акулов В.Б., Рудаков М.Н. - Теория организации (1094572), страница 33

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 33)

Экономический аспект реинжениринга состоит в том, что в результате такого рода мероприятий появляются эффективные компании, имеющие конкурентные преимущества не в силу эффектов от масштаба и разнообразия деятельности.

Следовательно, происходит подрыв монополистической силы (власти) на рынках и они могут стать в конечном итоге более конкурентными, а распределение общественных ресурсов - более эффективным.

Имеется определенная статистическая информация, подтверждающая этот тезис. Среди компаний, наиболее преуспевших в реинжениринге, мы не находим известных названий фирм, которые имеют эффект от масштаба и разнообразия деятельности в качестве конкурентных преимуществ, обеспечивающих им “комфортное” положение на рынке (монополистическая власть, олигополия и проч.).

Перечень отраслей, фирмы которых наиболее преуспели в подобного рода перестройках, также полностью не пересекается со списком упомянутых выше компаний (капиталов-монополий). Это - страховое дело, телекоммуникации и электроэнергетика. Отстающие отрасли в этом процессе - розничная торговля, банки .

Следует заметить, что реинжениринг - своеобразный феномен, впитавший в себя как принципиально новые положения и подходы, так и хорошо знакомые, старые. О новых моментах данного явления было уже достаточно сказано. Теперь поговорим о хорошо знакомом в реинжениринге. Это - уже не раз упоминавшиеся в данной работе кооперация (объединение) деятельности и ее разделение, раздробление (выше анализировалась конкретная форма этого процесса - разделение труда).

Говоря о реинжениринге, мы, с одной стороны, разделяем единую деятельность фирмы как экономического субъекта на определенные части (бизнес-процессы), а затем их соединяем в новое целое, которое и обеспечивает кардинальное, коренное улучшение ситуации.

Теперь нам необходимо специально рассмотреть реинжениринг корпораций на основе бизнес-процессов. Этому будут посвящены следующие четыре части данной работы. Начнем с определения объектов реинжениринга.

8.1.1. Объекты реинжениринга

Объекты реинжениринга. Бизнес-процессы в фирме. Выбор процессов для реинжениринга. Дисфункциональность процессов. Значимость процессов. Осуществимость реинжениринга. Способы изучения (знакомства) с процессами. Изменения, происшедшие в процессах, подвергшихся реинженирингу.

Коротко можно отметить, что объектом реинжениринга являются: 1) фирмы (корпорации), 2) бизнес-процессы после их выделения из функционально-структурной организации компании.

При ближайшем рассмотрении выясняется, что оба объекта реинжениринга имеют одинаковую основу, собственно бизнес-процессы. Поэтому нам необходимо теперь говорить о таких процессах в двояком смысле. С одной стороны - это бизнес-процессы, выделенные в рамках традиционных бюрократических структур организации (до кардинальной перестройки), с другой - это бизнес-процессы, прошедшие реинжениринг (после кардинальной перестройки).

Стоит напомнить, что, говоря о реинжениринге, мы ведем речь не только об ином подходе к выделению структурной единицы (от технологического подхода к экономическому), но и о другом (принципиально) способе упорядочивания этих единиц в целое (переход от вертикальных иерархий к горизонтальным, плоским, сетевым структурам).

Само выделение бизнес-процессов в фирме еще не может считаться достаточным условием для проведения реинжениринга. Таким действиям подвергаются только процессы, отвечающие определенным условиям.

По мнению М. Хаммера и Дж. Чампи, к таким условиям следует отнести: 1) дисфункциональность бизнес-процессов, 2) их значимость с точки зрения влияния на клиента и 3) осуществимость (возможность и высокая вероятность успешного реинжениринга) .

Под дисфункциональностью следует понимать: 1) произвольную фрагментацию естественного процесса, что ведет к излишкам данных у субъектов, 2) неспособность системы справляться с неопределенностью, что выражается чаще всего в наличии значительных буферных запасов и возникновении проблем “на стыках”, 3) фрагментарность как таковую, что существенно увеличивает долю контрольно-измерительных операций по сравнению с созидательными, 4) неадекватность обратной связи по цепочке трудовых заданий, что требует частой переделки и повторения работы, 5) усложнение простой основы процессов, что приводит к запутанности, выделению особых обстоятельств, частому отходу от общих правил.

Значимость бизнес-процессов для клиентов не может быть получена непосредственным образом. Здесь речь должна идти о косвенных, но принципиальных параметрах, важных для клиентов фирмы. К таковым, вероятно, стоит отнести: себестоимость, поставки в срок и в заданной номенклатуре, технические особенности и потребительские качества производимых товаров и услуг, доставку до потребителя, наличие послепродажного сервиса, весомые гарантии клиентам и т. д.

Эти проблемы (клиентские) соотносятся с выделенными бизнес-процессами, и на этой основе определяется известная очередность бизнес-процессов для конкретных клиентов, что может сказаться и на очередности применения реинжениринга к данным процессам.

Осуществимость процессов, как уже говорилось, связана с возможностью с высокой вероятностью получить положительный результат от их реинжениринга.

Чем сложнее процесс, тем больших затрат он требует для перепроектирования и тем, конечно, больше риск неполучения ожидаемого результата. И наоборот.

Риск возрастает здесь не прямо пропорционально, а фактически, в геометрической прогрессии (в большей степени), так как с увеличением “размеров” процесса, подвергающегося реинженирингу, значительно большим становится и количество факторов противодействия по сравнению с “небольшими” (компактными) процессами. Например, в сложных процессах резко возрастает вероятность противодействия со стороны персонала в связи с резким увеличением расходов на обслуживание информационных потоков и проч.

По мнению авторов, именно этот критерий выделения бизнес-процессов для реинжениринга (осуществимость) позволяет утверждать, что существует также возможность использования и реинжениринговых технологий для эволюционной перестройки организационной структуры фирм (подробнее см. 8.2).

Выделив процессы для проведения реинжениринга, далее мы займемся их пристальным изучением.

Рассматриваются обычно следующие способы такого изучения: наблюдение, анализ, бенчмаркинг .

Какие же изменения происходят в процессах, которые подвергаются реинжениринговой перестройке?

• несколько работ объединяются в одну,

• решения принимают сами работники,

• этапы процесса выполняются в естественном порядке,

• процессы могут иметь множество вариантов,

• работа выполняется там, где ее можно сделать наиболее эффективно,

• сокращается объем проверок и контроля,

• минимизируется необходимость согласований,

• ситуационный менеджер осуществляет единственный контакт с внешней средой,

• преобладают смешанные централизованные/деценрализованные операции .

Все перечисленные изменения приводят к принципиальным перестройкам в работе фирмы, так как фактически здесь речь идет об отказе от самой сути концепции менеджмента, которая позволяла успешно функционировать компаниям многие десятилетия. Отрицаются принцип разделения труда и бюрократическая организация с ее вертикальной иерархией и функционально-структурной моделью компании.

Теперь у нас имеются все основания корректно ответить на вопрос о том, что необходимо подвергнуть реинженирингу. В дальнейшем, при изучении субъектов реинжениринга, мы получим ответ и на вопрос: кто будет производить реинжениринговую перестройку компании в целом или ее отдельных процессов?

8.1.2. Субъекты реинжениринга

Субъекты реинжениринга. Лидер ренжениринга. Хозяин реинженирингового процесса. Реинжениринговая (процессная) команда. Руководящий комитет реинжениринга. “Царь” реинжениринга. Вероятность достижения целей реинжениринга. Препятствия в реализации реинжениринговой перестройки в фирме (объективный и субъективный факторы).

Выше нами уже делался вывод о том, что фирма или процессы, прошедшие реинжениринг, имеют иную логику упорядочивания элементов в организации, а именно: функциональные, бюрократические структуры в виде отделов, служб и т. д. заменяются бизнес-процессами и их скоординированными совокупностями. Это означает, что субъектами реинжениринга не могут быть упомянутые уже функциональные, бюрократические структурные подразделения.

Ими становятся прежде всего процессные команды, а также конкретные лица или группы лиц в компании, которые по долгу службы могут быть связанными со структурными перестройками в фирме. В силу этого выделяют, помимо собственно процессной команды, лидера реинжениринга, хозяина реинженирингового процесса, руководящий комитет реинжениринга и “царя” реинжениринга .

Лидер реинжениринга - один из высших руководителей компании, мотивирующий в целом реинжениринговое мероприятие и санкционирующий его.

Хозяин процесса - менеджер, несущий ответственность за текущий процесс и мероприятия по его реинженирингу.

Реинжениринговая команда (процессная команда) - группа лиц, ответственных за реинжениринг конкретного процесса, которая диагностирует существующий процесс и контролирует его перепроектирование и освоение заново.

Руководящий комитет - группа старших менеджеров, вырабатывающая политику, разрабатывающая общеорганизационную стратегию реинжениринга и отслеживающая ее реализацию.

“Царь” реинжениринга - лицо, ответственное за разработку методов и инструментов реинжениринга внутри компании и за обеспечение синергизма ее различных реинжениринговых проектов.

М. Хаммер и Дж. Чампи сформулировали не только то, что из себя представляют субъекты реинжениринга, но и определили формы взаимоотношений между ними, конечно, в идеальной ситуации.

Лидер назначает хозяина процесса, который создает реинжениринговую команду для проведения реинжениринга при поддержке со стороны “царя” и под покровительством руководящего комитета.

Возникает правомерный вопрос: зачем нужна такая сложная и многослойная структура субъекта реинжениринга?

Ответ выглядит вполне очевидным: реинжениринг затрагивает коренные интересы очень многих сотрудников фирмы, которые могут потерять и “теплые” места, и доходы в результате проводимых мероприятий, поэтому с их стороны будет безусловное и серьезное сопротивление предлагаемым изменениям. Для того, чтобы свести к минимуму негативные последствия такого сопротивления, и необходима такая серьезная и многоплановая защита реинжениринговой команды со стороны высших менеджеров.

Защищенная со всех сторон реинжениринговая команда - одно из важнейших условий успешного протекания реинжениринга как отдельного процесса, так и фирмы в целом.

Правда, кроме собственно работоспособной процессной команды имеются еще немало обстоятельств, которые должны учитываться и способствовать успеху реинжениринга, невыполнение же их обрекает данные мероприятия на провал.

Вновь сошлемся на М. Хаммера и Дж. Чампи. Ими отмечаются следующие обстоятельства (объективные и субъективные), которые препятствуют успеху в проведении реинжениринга (их можно назвать типичными ошибками):

• попытки “отладить” процесс вместо того, чтобы его изменить,

• недостаточное внимание к бизнес-процессам,

• занятие только перепроектированием процессов и игнорирование необходимости других, обусловленных им, изменений,

• пренебрежение ценностями и убеждениями людей,

• удовлетворение незначительными изменениями,

• прекращение изменений как можно быстрее,

• сужение проблем и ограничение масштабов реинжениринговых мероприятий,

• ситуация, когда существующая корпоративная культура и стиль руководства мешают проведению реинжениринга,

• попытка осуществления реинжениринга “снизу вверх”,

• неправомерное назначение руководителем реинжениринга того, кто не понимает самой его сути,

• неоправданное сокращение ресурсов, выделяемых на реинжениринг,

• точка зрения, что реинжениринг не является приоритетной целью фирмы,

• рассредоточение энергии по многочисленным реинжениринговым проектам,

• проведение реинжениринга за два года до выхода на пенсию высшего менеджера,

• мнение, что реинжениринг - одна из программ по усовершенствованию бизнеса фирмы,

• попытка осуществления реинжениринга безболезненно для всех,

• прекращение реинжениринговых мероприятий, когда люди начинают сопротивляться изменениям, порождаемым реинженирингом,

• растягивание реинжениринговых мероприятий .

Таким образом, если удастся избежать описанных выше ошибок, то вероятность достижения целей реинжениринговых мероприятий резко возрастает.

Фактически “от противного” здесь сформулированы правила, повышающие вероятность достижения положительного результата реинжениринга компании (фирмы).

Вопросы, поставленные в данной части работы, рассмотрены. Теперь мы специально должны остановиться на увязывании бизнес-процессов в целое в рамках фирмы.

8.1.3. Бизнес-процессы в корпорации и ее организационная структура

Бизнес-процессы в корпорации и ее организационная структура. Учет рынка, контрактной системы и собственно внутрифирменной иерархии в структуре компаний, построенных на основе бизнес-процессов. Выделение бизнес-процессов и их координация в Texas Instruments. Противопоставление организаций, прошедших реинжениринг, и виртуальных организаций. М. Хаммер и Дж. Чампи об опыте проведения реинжениринга в различных компаниях.

Характеристики

Список файлов книги